close
精英都是企業中的明星，都具有獨立思考和作風，領導者必須透過有意義的活動，透過互動而彼此了解和合作，當他們感覺到肩負創造公司歷史的使命時會更加團結。
美國在1990至1991年和2003年2次攻打伊拉克，所得到世人的評價完全不同。
1990至1991年，當伊拉克攻擊和佔領科威特的時候，老布希總統成功地整合各國的力量，並獲得聯合國的同意，採取速戰速決的策略，打敗了伊拉克，得到極高的評價。
但是到2003年，小布希總統以打倒哈珊為由，同樣希望得到各國的支持和聯合國的同意，結果二者都未成功，小布希還是執意出兵，雖然打倒了哈珊，但並未得到世人的認同。
2次的伊拉克戰爭，凸顯了2位美國總統領導能力的不同，老布希係基於驅逐侵略者的立場為號召，成功地獲得各國領袖的認同，因此師出有名。小布希則基於美國個別利益，想要出兵伊拉克，遭到德、法 2國領袖的反對，還是一意孤行，因此勝得無法讓人心服。
不論是在政治領域或是企業經營上，領導者的成功並不在其地位、職稱、資源或個人魅力上，而在其領導能力，尤其在面對一群精英的時候，領導者的作為能否令人信服非常重要。
每個領域中都有許多精英，他們是一群表現傑出、能力很強的人，但也是最不容易被領導的人，因此如何成功的領導精英，對領導者來說是很大的挑戰。達夫斯大學 (Tufus University)的法律和外交學院教授傑斯華德‧薩拉可斯(Jeswald W. Salacuse)提出領導精英必須遵循以下7項法則：
1.帶領方向
領導者必須能夠提出願景，帶領公司走向新方向。因此領導者的視野和遠見非常重要，奇異公司前執行長傑克‧威爾許在任內提出「要讓奇異在每個領域成為數一數二企業」的方向，使奇異成為美國最卓越的企業之一。
但是領導者提出的願景必須經過部屬的認同，因此充分的溝通非常重要。領導者要設計一套有計畫的溝通程序，讓追隨者對公司的未來方向有非常清楚的了解。美國的高曼(Goldman Sachs)財務金融公司原來是一家私人機構，當1986年前財政部長羅伯特‧魯賓(Rober t Rubin)出任執行長時，他提出了把公司公開上市的新願景，但是在經過無數次的合夥人會議，不斷地溝通討論，13年後才達成內部共識，正式上市。高曼花那麼長時間溝通，便是希望公司的精英—所有的合夥人都有一致的認同。
在溝通的過程必須讓所有的精英都能參與，在以後的執行上才不會有偏差。當領導者在溝通上碰到困難的時候，不妨可以先取得具有影響力人員的認同，再由他們去疏通其他人的意見。
領導者提出方向最好不要採取命令式，而是提出令人深省的問題，譬如高曼公司在說服合夥人數度失敗後，把問題從「高曼公司應否上市？」改為「在面臨20世紀高度挑戰的金融環境下，高曼公司應採取何種因應策略？」結果改變了合夥人的思惟方向。
2.整合力量
精英都是企業中的明星，也都是具有獨立思考和作風的人，要整合這群精英，領導者必須透過有意義的活動，讓這些人建立共同的興趣，譬如企業再造、新商品開發、公益活動、大型發表會等，讓成員之間透過互動而彼此了解和合作，同時當他們感覺到肩負起創造公司歷史的使命時，他們會更加團結。
由於每個成員都是來自不同的背景和經歷，領導者要了解這些成員認知上的差異，巧妙地穿針引線，搭起溝通橋樑。不論在正式或非正式的聚會中，鼓勵每個成員發表各自的意見，並進行理性討論，有助於達成共識，或是在工作分派上讓成員彼此合作也可以培養默契。
對於古怪、不合作的人員，領導者必須個別的勸導，以免影響團隊精神，不得已還要採取壯士斷腕的方式，不要讓個人英雄主義作祟。
3.化解衝突
企業中的精英常會因競爭而彼此對立，甚至發生衝突，領導者必須扮演一個理性公正的仲裁者來化解衝突。
首先，領導者要了解衝突的原因，探索真正的癥結何在，然後決定該扮演什麼樣的仲裁角色，以及採取何種仲裁方式。在進行仲裁之前，要確定你所提出的方法是正確和有效的。
領導者可以採取6種工具來化解衝突：
(1)獎賞：表揚願意合作的員工，來導引員工行為的改變。
(2)懲罰：對於無理取鬧者給予警告、減薪、降職，嚴重者予以開除。
(3)勸說：在某些狀況下，領導者的經驗和專業知識，有助於排解糾紛。
(4)命令：領導者可以要求部屬停止紛爭，按照領導者的要求來工作。
(5)情誼：領導者透過私人的交情，動之以情來化解衝突。
(6)關係：領導者可以透過其他和衝突者有交情的人員來化解衝突。
4.推動教育
為了提升人員素質，領導者要建立一個不斷學習的環境，有計畫推動人員的教育和訓練。在教育精英人員的時候，領導者要針對每個人的能力做充分了解，知道每個人需要加強教育的重點，然後針對個別需求予以輔導。
最有效的教育方式是一對一的指導，但領導者應該拋棄以老師對學生的教導方式，而是採取以教練對球員的輔導方法，改進員工的缺點，強化他們的優點，讓員工的潛能被充分激發出來。
5.有效激勵
激勵是帶領人員達成目標的最佳方式，對於企業中的精英，較好的激勵之一是讓員工分紅，或是給予員工股票選擇權。此外，心理上的激勵也很重要，他們追求的是工作上的成就感和挑戰，因此可在公開場合中表揚他們的成就。許多公司不但設立名人榜，還成立精英俱樂部，就是讓這些精英感到尊榮和與眾不同。
成功的領導者要了解每個成員個別的差異，針對個別需求的不同，給予特殊的激勵方式。同時要不斷的評估激勵的效果，是否達到預期目標。
領導者是用激勵來導引而非操控人員，譬如鼓勵工作最有效率者，而非讓人員不斷的加班、剝削員工的時間。此外，領導者所設定的激勵目標要清楚，透過努力就可達到，否則只是畫餅充飢而已。並且，獎勵要及時，拖太久就失去效力。
6.做為表率
領導者的一言一行都代表公司，和外界建立起關係，因此領導者的形象非常重要，有句名言：「領導者永遠在舞台上」。
作為公司的代表，領導者有3個重要任務：
(1)資源取得
領導者在資本投資、爭取市場和網羅人才，常扮演重要的角色，他們出面往往比其他成員更有分量。
(2)關係建立
領導者和外界的關係好壞會影響公司的發展，因此許多領導者爭取成為工會、商會或各種團體的負責人，在業界具有舉足輕重的力量。
(3)形象塑造
領導者透過演講、開會、接受媒體訪問、在公開場合露面等各種方式，建立起公司和個人的形象。
7.建立信賴
領導者受人愛戴最重要的因素是讓追隨者能夠信賴，因此領導者必須言行一致，不能夠出爾反爾，讓人無法捉摸。
領導者要讓人信任，首先要先信任別人。所謂「用人不疑、疑人不用」。同時，要建立部屬的信任需要時間，最好方式就是以身作則、說到做到。
領導者要以坦誠的態度，讓資訊透明化，讓部屬都能充分了解公司的政策。領導者不應注重私利，而以公司和眾人利益為重，才能讓精英心悅誠服。
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/10/3
美國在1990至1991年和2003年2次攻打伊拉克，所得到世人的評價完全不同。
1990至1991年，當伊拉克攻擊和佔領科威特的時候，老布希總統成功地整合各國的力量，並獲得聯合國的同意，採取速戰速決的策略，打敗了伊拉克，得到極高的評價。
但是到2003年，小布希總統以打倒哈珊為由，同樣希望得到各國的支持和聯合國的同意，結果二者都未成功，小布希還是執意出兵，雖然打倒了哈珊，但並未得到世人的認同。
2次的伊拉克戰爭，凸顯了2位美國總統領導能力的不同，老布希係基於驅逐侵略者的立場為號召，成功地獲得各國領袖的認同，因此師出有名。小布希則基於美國個別利益，想要出兵伊拉克，遭到德、法 2國領袖的反對，還是一意孤行，因此勝得無法讓人心服。
不論是在政治領域或是企業經營上，領導者的成功並不在其地位、職稱、資源或個人魅力上，而在其領導能力，尤其在面對一群精英的時候，領導者的作為能否令人信服非常重要。
每個領域中都有許多精英，他們是一群表現傑出、能力很強的人，但也是最不容易被領導的人，因此如何成功的領導精英，對領導者來說是很大的挑戰。達夫斯大學 (Tufus University)的法律和外交學院教授傑斯華德‧薩拉可斯(Jeswald W. Salacuse)提出領導精英必須遵循以下7項法則：
1.帶領方向
領導者必須能夠提出願景，帶領公司走向新方向。因此領導者的視野和遠見非常重要，奇異公司前執行長傑克‧威爾許在任內提出「要讓奇異在每個領域成為數一數二企業」的方向，使奇異成為美國最卓越的企業之一。
但是領導者提出的願景必須經過部屬的認同，因此充分的溝通非常重要。領導者要設計一套有計畫的溝通程序，讓追隨者對公司的未來方向有非常清楚的了解。美國的高曼(Goldman Sachs)財務金融公司原來是一家私人機構，當1986年前財政部長羅伯特‧魯賓(Rober t Rubin)出任執行長時，他提出了把公司公開上市的新願景，但是在經過無數次的合夥人會議，不斷地溝通討論，13年後才達成內部共識，正式上市。高曼花那麼長時間溝通，便是希望公司的精英—所有的合夥人都有一致的認同。
在溝通的過程必須讓所有的精英都能參與，在以後的執行上才不會有偏差。當領導者在溝通上碰到困難的時候，不妨可以先取得具有影響力人員的認同，再由他們去疏通其他人的意見。
領導者提出方向最好不要採取命令式，而是提出令人深省的問題，譬如高曼公司在說服合夥人數度失敗後，把問題從「高曼公司應否上市？」改為「在面臨20世紀高度挑戰的金融環境下，高曼公司應採取何種因應策略？」結果改變了合夥人的思惟方向。
2.整合力量
精英都是企業中的明星，也都是具有獨立思考和作風的人，要整合這群精英，領導者必須透過有意義的活動，讓這些人建立共同的興趣，譬如企業再造、新商品開發、公益活動、大型發表會等，讓成員之間透過互動而彼此了解和合作，同時當他們感覺到肩負起創造公司歷史的使命時，他們會更加團結。
由於每個成員都是來自不同的背景和經歷，領導者要了解這些成員認知上的差異，巧妙地穿針引線，搭起溝通橋樑。不論在正式或非正式的聚會中，鼓勵每個成員發表各自的意見，並進行理性討論，有助於達成共識，或是在工作分派上讓成員彼此合作也可以培養默契。
對於古怪、不合作的人員，領導者必須個別的勸導，以免影響團隊精神，不得已還要採取壯士斷腕的方式，不要讓個人英雄主義作祟。
3.化解衝突
企業中的精英常會因競爭而彼此對立，甚至發生衝突，領導者必須扮演一個理性公正的仲裁者來化解衝突。
首先，領導者要了解衝突的原因，探索真正的癥結何在，然後決定該扮演什麼樣的仲裁角色，以及採取何種仲裁方式。在進行仲裁之前，要確定你所提出的方法是正確和有效的。
領導者可以採取6種工具來化解衝突：
(1)獎賞：表揚願意合作的員工，來導引員工行為的改變。
(2)懲罰：對於無理取鬧者給予警告、減薪、降職，嚴重者予以開除。
(3)勸說：在某些狀況下，領導者的經驗和專業知識，有助於排解糾紛。
(4)命令：領導者可以要求部屬停止紛爭，按照領導者的要求來工作。
(5)情誼：領導者透過私人的交情，動之以情來化解衝突。
(6)關係：領導者可以透過其他和衝突者有交情的人員來化解衝突。
4.推動教育
為了提升人員素質，領導者要建立一個不斷學習的環境，有計畫推動人員的教育和訓練。在教育精英人員的時候，領導者要針對每個人的能力做充分了解，知道每個人需要加強教育的重點，然後針對個別需求予以輔導。
最有效的教育方式是一對一的指導，但領導者應該拋棄以老師對學生的教導方式，而是採取以教練對球員的輔導方法，改進員工的缺點，強化他們的優點，讓員工的潛能被充分激發出來。
5.有效激勵
激勵是帶領人員達成目標的最佳方式，對於企業中的精英，較好的激勵之一是讓員工分紅，或是給予員工股票選擇權。此外，心理上的激勵也很重要，他們追求的是工作上的成就感和挑戰，因此可在公開場合中表揚他們的成就。許多公司不但設立名人榜，還成立精英俱樂部，就是讓這些精英感到尊榮和與眾不同。
成功的領導者要了解每個成員個別的差異，針對個別需求的不同，給予特殊的激勵方式。同時要不斷的評估激勵的效果，是否達到預期目標。
領導者是用激勵來導引而非操控人員，譬如鼓勵工作最有效率者，而非讓人員不斷的加班、剝削員工的時間。此外，領導者所設定的激勵目標要清楚，透過努力就可達到，否則只是畫餅充飢而已。並且，獎勵要及時，拖太久就失去效力。
6.做為表率
領導者的一言一行都代表公司，和外界建立起關係，因此領導者的形象非常重要，有句名言：「領導者永遠在舞台上」。
作為公司的代表，領導者有3個重要任務：
(1)資源取得
領導者在資本投資、爭取市場和網羅人才，常扮演重要的角色，他們出面往往比其他成員更有分量。
(2)關係建立
領導者和外界的關係好壞會影響公司的發展，因此許多領導者爭取成為工會、商會或各種團體的負責人，在業界具有舉足輕重的力量。
(3)形象塑造
領導者透過演講、開會、接受媒體訪問、在公開場合露面等各種方式，建立起公司和個人的形象。
7.建立信賴
領導者受人愛戴最重要的因素是讓追隨者能夠信賴，因此領導者必須言行一致，不能夠出爾反爾，讓人無法捉摸。
領導者要讓人信任，首先要先信任別人。所謂「用人不疑、疑人不用」。同時，要建立部屬的信任需要時間，最好方式就是以身作則、說到做到。
領導者要以坦誠的態度，讓資訊透明化，讓部屬都能充分了解公司的政策。領導者不應注重私利，而以公司和眾人利益為重，才能讓精英心悅誠服。
工商時報/工商經營報／經營知識/D3版 陳偉航 2006/10/3
全站熱搜
留言列表
認識 馬堤 (3)