馬堤的剪報筆記

近日管理學中所熱烈討論的領導，大都站在領導者立場，探究如何帶領、影響和激勵下屬，以及領導者如何增強本身的知識、見識和膽識，採取的是單一方向的立場。

然而從經濟日報與天下文化合辦的《致勝的答案》讀者提問活動來函可發現，有相當多的問題是站在下屬立場的感受，例如上司不重視和尊重他的看法或意見，上司的能力和知識不如自己，高層人員之間的不同意見和目標讓他不知所從等，不一而足。這類「向上管理」問題正是一般管理學所疏忽之處，確有討論的價值。

若以理性分析觀點來看這個問題，可以先從問題產生的場域或「系絡」（context）來探討發生的背景，從而發掘下屬在這場域中可以有那些立場和選擇，不過這種選擇又和自己的人生目的或態度有關。個人以為，從這三個層次探討這些問題，即使未能找到最圓滿的解答，至少有助於釐清問題的性質、關鍵和取決點。

探尋問題根源

先談問題產生的場域。在傳統組織中，有兩大結構因素限制了上司和下屬間的關係：一是層級結構，規範了工作的分派和程序，例如所負責的工作，不能過問或決定的事（即使和你擔任的工作有密切關係）；一是建立在層級結構上的權威，即不管主管能力高低與賢愚，只要是他說了就算數，下屬只有照辦的份，所謂的「官大學問大」。

在這層次上，下屬感到有志難伸，可能是來自組織結構的限制，也可能是上司具有地位上的優勢。在這種情況下，下屬要有所作為，只有透過非正式關係，建立超越組織的人際關係，以「人和」化解結構上的僵固性，或是設法改變這種層級組織。當然，除此以外，還有兩個較極端的選擇，抱持「做一天和尚，敲一天鐘」的心態，隨遇而安；或選擇離開這個組織。

大多數人會透過非正式溝通途徑，以實現自己的想法。事實上，多數機構內也意識到這種「人和」管道的重要，提供許多促進跨單位交流的活動，以增加不同層級、不同部門人員的接觸和互動的機會，藉以潤滑層級組織的僵硬性。

採同理心態度

此一非正式途徑的解決辦法，也許適用於講求機械效率的靜態組織。例如台灣許多以代工業務為主的企業，靠低成本製造大量與標準化的產品生存，它們所需要的，仍然是屬於工業時代和科層管理理念下的組織。在這類組織中，工作人員基本上是無法擺脫組織結構這一限制因素。

但以知識和創新創造價值的機構，則必須整個改變組織和經營理念，否則難以生存，在這情況下，員工恐怕就得另擇良木而棲。

其次，個人究應採取什麼態度面對「向上管理」問題。切忌先入為主，認為自己一定對；首先抱持同理心，客觀而虛心地瞭解上司的立場：即使認為上司不對，還是要心平氣和地做自己的選擇。何況在有些情況下，下屬可能發現，上司那樣做是有他的見地和道理的，還可從中學習到經驗或智慧。

換言之，做好「向上管理」，也要能站在上司的立場來看問題──即使你不必同意或屈從他的觀點──然後做出自己的判斷。前奇異總裁威爾許及其夫人蘇西合著的《致勝的答案》一書，剖析領導者的觀點和期望，讓我們認識到什麼是好的領導者，以及他們的觀點，作為「向上管理」的指標和準則。

了解自我需求

最後，面對同樣的情況，不同的人會產生不同的見解或選擇，這和個人的自我認知、價值判斷和處世態度有關。因此對於「向上管理」問題，如何選擇自己的立場和處理方法，會因每個人所追求的人生意義和目標，以及堅決的程度不同，而有不同的答案。因此，每個人應該面對現實，好好自我檢討；畢竟了解自己，是做正確決定的根本條件。

要認識自己所追求的目標，心理學者馬士洛所提出的「需求階層模式」，或許可以做為探索的參考架構。個人所追求的是生理或生活上的滿足呢？或是安全與歸屬感的滿足？或是獲得尊重與自我實現？

當然，這種分類不過是眾多模式中之一，人生目的也不能如此簡化區分。但是人生在世，往往由於各種不同原因而採取不同的人生態度，例如有人認為工作不過就是保住飯碗而已，因此願意逆來順受；但也有人認為，工作是實現自我理想或追求快樂的途徑。當然，在這二者之間，還有極其多樣的人生選擇，你到底屬於那一類人，沒有人能提供答案。

綜合以上討論，一旦能從三個層面更清楚地瞭解公司、上司以及自己以後，大概會對如何「向上管理」有了一個完整（但未必是圓滿的）答案了。

【2007/03/09 經濟日報／許士軍元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長】