馬堤的剪報筆記

服務本位，速博資訊部門走向利潤中心 文/劉哲銘 (記者) 2007-01-22

2003年，速博資訊暨多媒體中心處副總經理何發先一手改造資訊部門的工作態度，以服務為本位，進而讓資訊部門轉型為利潤中心。

「在我看來，每個人都是我的客戶，對於電信業來說，資訊部門不該只是扮演依附在部門內部的支援角色，應該提供更多。」剛見面，速博（Sparq）資訊暨多媒體中心處副總經理何發先，就這麼對我說。

出生在新加坡的何發先，打從2000年速博剛成立時，就由新加坡電信來到速博，一手打造速博的資訊部門。歷經6年的努力，現在速博的資訊部門已經不光只是一個單純支援速博內部營運的成本中心，取而代之的是逐漸轉型為能夠帶來營收的利潤中心。而其中最重要的秘訣，就在於剛見面時，何發先告訴我的這句話：「每個人都是我的客戶。」

親力親為，改造資訊部門以服務為本位

在何發先的理念中，資訊部門應有的工作態度應該是一個同心圓，其圓心是專業，外層是服務，最外層是友善。也就是說，資訊部門應該提供以使用者為導向的服務，才能讓使用者感到友善，進而讓整體的服務提升到更好的層次。

基於這個理念，在2003年，何發先開始一連串的改造，將速博的資訊部門帶往他口中所謂「關懷使用者的階段」。首先他要求每個資訊部門的人員，都必須有親上火線處理事務的能力，每當有專案計畫時，他會由資訊部門原有的分工小組中，選出適合的人，以及負責人，成立針對此一專案的工作小組。由此工作小組負責各種規畫與建置的事務，何發先則扮演監督的角色。「我要求他們要把每個人都當做是我們這個資訊部門的客戶，提供客戶滿意的服務。」何發先說。

不過，要做到工作態度的改變，並不是件容易的事情。何發先指著當時他寄給資訊部門人員的電子郵件，以及當初厚厚一疊的教育訓練文件告訴我，為了讓資訊部門的人員能夠將自己視為獨立的提供服務單位，他如何展開一連串的教育訓練。「這是一種藝術，很難用口語表達。」

正如何發先所說，當時他就以行動來表達服務為中心的理念該如何做。在組織改造期間，速博接到了集團內ETC（電子收費系統）的建置案，何發先於是身先士卒的跳入領導ETC系統建置的小組。「ETC的系統從無到有是很困難的，我們那時候幾乎是沒日沒夜的在工作。」何發先回憶當時說。不過辛勤的工作，帶來的是美好的果實，後來營運ETC系統的公司，為了感謝速博的工作小組，還發下獎金獎勵工作小組的成員。

在何發先這樣親力親為態度的帶領下，速博的資訊部門開始逐漸擁有以服務為本位的工作態度，建立起了何發先心中的同心圓。而且令人意外的，類似這樣責任制操勞的工作方式，並沒有讓太多人離職。「其實對於資訊人員來說，如果只是從事單純的支援企業內部工作，在經過3～5年規律的工作之後，往往也做不下去了，因為沒有成就感。」何發先說。而何發先所建立的工作小組制度，卻能夠讓資訊人員面對各種不同的挑戰。「如果只想依附在企業之下，做著簡單的例行工作，這樣的心態是無法進到以服務為本位的階段，更遑論親上火線負起責任。」

以服務敲開業務，資訊部門走向利潤中心

由於速博本身也是提供網路線路與各種代管服務的企業，何發先帶領的資訊部門，於是常有機會扮演提供其他企業服務的角色。「對我們來說，服務集團內的企業，或是集團外的企業，都是一樣的，這些人都是我們的客戶，我們就像是經營電信業務的SI廠商。」何發先說。

在這樣的態度下，何發先帶領的團隊，開始協助許多不同的企業建置各種系統，例如東聯化學、中華航空等，此外，集團內的企業，也藉重何發先的團隊，開發各種新應用。如可以在遠東集團下企業（包括Sogo百貨）購買商品的Happy go卡系統、亞東醫院的系統管理建置等。「對我們來說，是不是自己集團的差別，可能只在於集團內的系統開發經費更嚴苛。」何發先笑著說。

至此，速博的資訊部門已經逐漸走向可以帶來營收的利潤中心。對於何發先來說，提供各種系統整合的服務，也能替速博帶來線路使用或是其他代管服務的營收。「這是很自然的事情，當客戶的系統由你協助建置，建立起信任關係之後，自然連帶也有可能使用你的線路，或是其他的服務。這種由提供服務敲開業務大門的模式，在臺灣競爭激烈的電信市場中，是很重要的營運方式。」

除了利用服務來敲開業務大門之外，何發先也極力縮減資訊部門的開銷。最具體的方法，就是將系統開發中較為低階的工作，如Coding等，交給人工較為便宜的區域處理。2001年時，何發先就將這些工作交由上海的新勤公司專門處理。透過視訊會議，以及臺灣較有經驗人才的帶領下，隨著工作經驗的累積，現在上海的單位已經被速博買下，並且當地的工程師也已經擁有專案管理的能力。「這在我們業界幾乎是不可想像的事情。」何發先說。於是現在較為低階的工作又再交由在昆明新成立的單位負責，大幅減少了速博在處理專案，提供服務時的人力成本。目前速博在上海有23名員工、在昆明有5人。

現在速博的資訊部門，除了基本維持費用還需透過企業編列預算，許多經費都可經由協助其他企業建置系統的利潤中取得。對於速博來說，資訊部門已經轉型成為一個可以獲得營收的利潤中心，更是有能力將速博的其他業務帶入企業客戶的單位。

邁向獨立營運組織，找出有利商業模式

速博的資訊部門，在何發先的帶領下，已由傳統的企業支援單位，逐步改變工作態度，走向服務本位的利潤中心。不過何發先希望做到的不止於此，他希望最終速博的資訊部門能夠自己找到有利的商業營運模式。

現在速博的資訊部門正在考量提供幾個新服務，包括機房代管監控、資料庫DBA服務、資料庫搶救服務、資訊安全代管服務等。「對於我們來說，和一般 SI最大的不同，就在於我們可以提供包括線路和資料中心代管的完整解決方案，這也是我們最大的優勢，未來將會往這個方向提供更多服務，找尋有利的商業模式。」何發先說。

以速博資訊部門現在正在考量的資料庫搶救服務為例，未來企業若是發生資料流失的情形，可以透過速博的資訊部門人員前去諮詢，提供資料搶救的服務。當然，這樣的服務不限於集團內部，所有的企業都能透過速博的資訊部門提供服務。

不久之後，也許何發先帶領的資訊部門，會成為一個獨立的企業存在也不一定。不過對於何發先來說，最重要的不是組織的型態，而是資訊部門是否能夠確實保持著那份以服務為本位的工作態度。「有些集團內的員工到了其他企業之後，還會跟我說，速博的資訊部門服務態度真的很好，不會叫不動。」何發先滿意地這麼告訴我。文⊙劉哲銘

CIO小檔案－何發先

速博資訊暨多媒體中心處副總經理

●學經歷：1977年畢業於新加坡國立大學，取得工業工程（Industrial Engineering）的碩士學位，以及物理學的榮譽學位。1974年進入新加坡電信擔任系統管理師，1989年成為新加坡電信的CIO。之後又曾擔任過新加坡電信的國際語音服務事業群副總裁，總共在新加坡電信服務27年，2000年時才由速博招攬為旗下CIO。

公司檔案－新世紀資通

●資訊部門預算：沒有固定預算

●資訊部門人數：150人

●資訊部門分工：分為Internet & eSourcing Services、Management Support Solutions、Operations Support Systems、Billing Solutions、Sales Applications Support、IT Governance & Service Management等6個主要部門，依據專案不同，還會成立獨立工作小組。