馬堤的剪報筆記

「有了完整的情報，才能真正了解顧客的需求，」徐重仁比喻POS情報就好像車子的速度表，根據這個表，7-Eleven才知道如何調整自己的時速。

簡單的說，POS就是「收銀機」上又加上了「光學掃描設備」，當掃描器劃過商品上的條碼時，也將「商品資料」、「購買者資料」、「時間」、「地點」等全部輸入。

這些資料經過電腦分析、比對，再和「訂貨系統」、「會計系統」、「資料庫」、「員工管理」等全部連線，等於掌握了從顧客到庫存的全部資料，對於加盟主及總部掌握商品的銷售狀況，有極大幫助。

統一超商導入POS系統，冒著龐大投資不知如何回收的風險。1992年，統一超商營業額150億元，稅後獲利4億元左右。而POS系統先期投資就要8億元，等於是把兩年賺來的錢拿去投資。徐重仁還記得，當時在POS系統簡報之後，高清愿還問：「真的要做嗎？」

這是7-Eleven轉虧為盈的第三年。徐重仁知道，POS並不是萬靈丹，導入之後未必馬上賺錢，但他還是大膽推進POS系統。1992年，他指派剛從美國拿到碩士、也是7-Eleven第一位留美的高階主管楊燕申負責商店「自動化小組」，讓POS進入全面研發推動的階段。

對第一線的門市人員來說，有POS和沒POS的差別在於不用再背誦商品價格，且三分鐘就可以結完現金日報表，之前要兩個小時。

對總部人員來說差別更大。POS可提供商品結構、商品客層、銷售時段、銷售數字變化等四個面向的分析。

所有商品在上市第一天結束，就可以知道「戰果」。什麼時點賣出去的？那一個年齡層的人在買？是男生還是女生？這些資料都可以清楚掌握。

有了POS這個速度表，7-Eleven可以更快的抓住顧客節奏。門市陳列空間有限，商品消化量也經常在變，必須機動的配合當地商圈的環境，甚至氣候等因素。畢竟，顧客是來買「即時性」的商品，而不是買回去「儲存」一周。

「我們對顧客消費習性的了解，是一個很重要的資產，」徐重仁指出。POS資料再加上和顧客互動的經驗，就可以更了解顧客想法，來建構整個服務的網路。

而在系統的「汰換」和「升級」過程間，超商開始發掘顧客更深層的潛在需求。對於最後完成徐重仁交付任務的謝健南來說，最得意的是，耗費多時的POS建構汰換工程，平均每一店要用到十位系統工程師，而且資料不能遺漏、更不能斷線，不但一次導入完成，而且「客戶根本沒有感受到我們在換機器。」

此外，這項建構工程也開發出本土製的迷你電腦。2,000家店導入POS，一家店所需的設備超過40萬元，兩千家店就是8億元。當初謝健南嫌廠商報價太貴，加上台灣號稱「電腦王國」，他就找了一家主機板廠商配合開發生產，推出的掌上型電腦價格少了三分之一。

「這是台灣7-Eleven發展過程中最重要分水嶺！」徐重仁說。從此之後，7-Eleven可以每天、每小時、甚至每分鐘都與顧客「對話」，從POS的資料讀出顧客在不同時段、不同地點，對不同商品的需求，也難怪徐重仁會強調，POS情報系統已是7-Eleven的心臟。

【2007/03/15 經濟日報／天下文化出版】（本文摘自天下文化出版《融入顧客情境—7-ELEVEN的共好經營學》）