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全球最傑出執行長分享半世紀的成功智慧。向年輕人學習＞要求高階主管向25歲的人學網路，因為他比你懂。誇大「改變」＞員工失敗，我們舉辦慶祝會，因為他們嘗試了。贏的關鍵＞我花6成時間在人才上，因為屬下好，才讓我變好。
1.培育人才
『發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六Ｏ到七Ｏ％，
這是贏的關鍵。』
商業周刊問（以下簡稱問）：大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇，能否用最簡單的話來闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：有兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，包括中國大陸與台灣，經營者並非不知道你剛剛所提的原則，他們之所以做不到，是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，沒有足夠資源去投資人才。你認為呢？
答：這點我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二，他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
威爾許談管理原則：第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。（駱裕隆/攝）
問：根據你過去的經驗，你認為一個執行長要如何分配時間？例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六Ｏ到七Ｏ％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過，有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）都是我帶領過的。天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
問：《哈佛商業評論》（HBR）有一篇文章提到，執行長最重要的工作應該是人資長（Chief of Human Resources），領軍找好人才，你同意嗎？
答：完全同意。我認為在美國、台灣也是，就是很多公司都把人資部門當作是發獎金、公布公司內部資訊以及舉辦同樂會（picnic managers）的部門，大家都沒意識到，人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。我曾在墨西哥有一場演講，會中有五千名人資主管，我問他們：「你們中間有多少人被公司認定和財務長是一樣或更重要的？」舉手的只有五十個人！但如果你問奇異任何一個人資主管，他一定都會認為自己和財務長一樣，甚至更重要。
問：這也是為什麼你總是花許多時間在尋找對的人當你的人資主管，幾乎把它視為第一要務嗎？
答：是的。我會找那些在組織裡有好聲譽的人，他們有可能曾是其他部門的主管例如業務、規畫主管，而不一定是做人資的。但他們有好的判斷力、人們信任他們，而且他們有堅強的意志，這時就可以把他們引進人資部門。
2.建立團隊
『只靠己身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。』
問：你識人的成功率從五Ｏ％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做…。」他們可以有他們的做法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
問：你有這麼多熱情去發掘人才，這是天性與天賦，但並不是所有的管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：除了培養人才之外，管理者還有什麼重要的工作？
答：客戶！他們得出去，接觸、感覺、聞聞看內部與外部客戶。他必須要出去跟基層員工談話，瞭解「對我說的話，你感覺如何？」他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一句話，基層員工都能感受到。如果總裁講的話，在報紙上刊出來，但當他去上班的時候，沒有人感受到他所說的，這是個災難。一個執行長必須確保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪裡走。所以每個員工都能瞭解「這就是我們要做的」。
商業周刊1007期 採訪●李吉仁、王文靜、孫秀惠、鄭呈皇 整理●鄭呈皇 2007/3/12
1.培育人才
『發掘、考核、培養人才，是我所有時間的六Ｏ到七Ｏ％，
這是贏的關鍵。』
商業周刊問（以下簡稱問）：大家對於你能成為一位傳奇性成功的執行長非常好奇，能否用最簡單的話來闡述你的管理理念？
威爾許答（以下簡稱答）：有兩個共通的簡單原則。第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。好好培育員工，他們就會把事情做好，在此同時，表現最糟的，不宜久留。所有主管跟我報告，我都一定會問：「你有沒有獎勵表現好的人？那些表現最差的有沒有趕快讓他們走？」管理者照顧員工不須一視同仁，而是要把重心放在最優秀的人才身上。這兩個原則放諸四海皆然，在中國、台灣也是如此。
問：其實有很多華人公司，包括中國大陸與台灣，經營者並非不知道你剛剛所提的原則，他們之所以做不到，是因為這些公司還沒達到很好的獲利狀況，沒有足夠資源去投資人才。你認為呢？
答：這點我不同意。你不能只「雇用」人，而不「培育」（built）人才。
如果，你是一個在經營大公司的人，你所要管理的，絕對不是產品、價格、設計等，不要忘了，你的管理任務是「人」：你要如何讓最好的人才有最好的舞台，在眾多人裡面找到對的人來管理人。你最重要的任務是建立團隊！建立管理團隊，需要設立一種常軌的系統。第一，所有人都要知道他們（績效表現）的位置在哪？第二，他們跟公司其他人的表現，比較起來又是如何？
威爾許談管理原則：第一：管理者要關心人；第二，獎勵最好的員工。（駱裕隆/攝）
問：根據你過去的經驗，你認為一個執行長要如何分配時間？例如，你花多少時間在訓練屬下呢？
答：發掘、考核、培養人才時間加總起來，至少是我所有時間的六Ｏ到七Ｏ％。要想有好的人才品質，至少要花這樣的時間，這是贏的關鍵。這件事我對上百萬個人講過，有些人聽進去了，有些人不感興趣，但這是我的信念，我相信這樣的確有效。事實證明我曾經有很多好的人才。像家得寶（Home Depot）前執行長納德利（Nardelli）、漢威聯合（Honeywell）執行長大衛．寇特（David Cote）都是我帶領過的。天啊！這麼多好人才都曾經和我共事。
改變人就能讓公司成長，這是我的信念。一個人對工作的期許如何，是非常重要的一件事。如果你的工作只是工作，你得不到成長與回饋，那你只會把工作做完就算了，反正多做也無益。
問：《哈佛商業評論》（HBR）有一篇文章提到，執行長最重要的工作應該是人資長（Chief of Human Resources），領軍找好人才，你同意嗎？
答：完全同意。我認為在美國、台灣也是，就是很多公司都把人資部門當作是發獎金、公布公司內部資訊以及舉辦同樂會（picnic managers）的部門，大家都沒意識到，人力資源最重要的工作是發展組織內部的領導者。我曾在墨西哥有一場演講，會中有五千名人資主管，我問他們：「你們中間有多少人被公司認定和財務長是一樣或更重要的？」舉手的只有五十個人！但如果你問奇異任何一個人資主管，他一定都會認為自己和財務長一樣，甚至更重要。
問：這也是為什麼你總是花許多時間在尋找對的人當你的人資主管，幾乎把它視為第一要務嗎？
答：是的。我會找那些在組織裡有好聲譽的人，他們有可能曾是其他部門的主管例如業務、規畫主管，而不一定是做人資的。但他們有好的判斷力、人們信任他們，而且他們有堅強的意志，這時就可以把他們引進人資部門。
2.建立團隊
『只靠己身能力去發光的主管，絕對比不上讓數名屬下同心打拚出的成績閃亮。』
問：你識人的成功率從五Ｏ％提升到七五％是因為經驗，真的只有經驗嗎？還是有其他獨特的因素？因為有很多台灣的企業領導人也都很有經驗，但他們覺得找人仍然很困難。
答：你必須設法找出正確的模式，如果你反覆檢視，你一定會找到一個有效的發掘人才模式。而這些應該要變成你的自然反應。想要將人才培養深入組織文化，的確是個困難的過程，這就是為什麼在中國，有些人會認為我的方法太超乎想像了，或者說「我不喜歡這樣」或是「我是老闆，我知道該怎麼做…。」他們可以有他們的做法，我並沒有不同意他們，我只是陳述我自己想要怎麼做。我相信管理方式沒有唯一一套聖經（Bible），有的只是方法（method），你可以採取我的方法，但還是要變通、還是要加入你自己的方法，沒有人有絕對的答案。
問：你有這麼多熱情去發掘人才，這是天性與天賦，但並不是所有的管理者都能像你一樣？
答：但這就是你的任務啊！（加重語氣）就是你的任務！你就是要為公司各階層找到好的領導者，如果你知道找到對的人才就能夠改變公司，你幹嘛還要把時間浪費到別的地方去？
我認為這已經變成我的一種生活方式。我想要看到最好的球員組成最好的隊伍，並且贏得勝利。這在商業上也一樣。你必須要想每天上班都是和最好的團隊工作。當你相信這些，你就會覺得整天這樣做是好的。
我常見到年輕管理者的錯誤，你可能也會在台灣看到同樣的情形，就是他們從學生時代就一直爭取自己的表現，等到他們進入職場，也不斷爭出頭，然後因為表現好被晉升為管理階級，但他們卻沒有了解中間的轉變。因為當你變成管理者，你必須能認知：一個好的領導者，不再是要爭出頭，而是因為屬下的好，才讓我變好。因此做為一個管理者，要樂於看到別人比自己更好，要樂於看到屬下被晉升；「看到你鴻圖大展，我感覺很好。」這就對了。
問：除了培養人才之外，管理者還有什麼重要的工作？
答：客戶！他們得出去，接觸、感覺、聞聞看內部與外部客戶。他必須要出去跟基層員工談話，瞭解「對我說的話，你感覺如何？」他必須確保在他漂亮辦公室裡講的每一句話，基層員工都能感受到。如果總裁講的話，在報紙上刊出來，但當他去上班的時候，沒有人感受到他所說的，這是個災難。一個執行長必須確保他建立了清楚的使命（mission），公司要往哪裡走。所以每個員工都能瞭解「這就是我們要做的」。
商業周刊1007期 採訪●李吉仁、王文靜、孫秀惠、鄭呈皇 整理●鄭呈皇 2007/3/12
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