日本首次實施「門號可攜制」，引起三大行動通訊商激戰，第二大的ＫＤＤＩ如何擊敗強敵ＮＴＴ ＤｏＣｏＭｏ、軟體銀行，漂亮贏得首戰？ＫＤＤＩ創辦人、日本重量級企業家稻盛和夫的「阿米巴」經營學，為企業帶來什麼啟示
KDDI的勝出關鍵 日本「手機2.0」大戰
二○○六年十月二十三日，是日本行動通訊業有史以來，氣氛最詭譎的一天。因為，隔天是日本首次實施「門號可攜制」上路的日子。
用戶可以帶著門號投靠其他業者，引起日本三大行動通訊商（NTT DoCoMo、ＫＤＤＩ、Soft Bank）嚴陣以待，其結果牽動著市場板塊變動。日本媒體形容這是影響力凌駕「Web 2.0」的「手機2.0」大戰。
軟體銀行（Soft Bank）內部祕密進行一項計劃，除了總裁孫正義與少數董事，沒有人知道內容。去年三月，軟銀以一兆七千億日圓（約四千六百億台幣）併購 Vodafone，成為日本史上最高額企業併購案。Vodafone一直是「萬年老三」，始終無法拉近與第二名ＫＤＤＩ的距離。擅以奇襲震撼市場的孫正義，透過併購加入行動通訊「三國演義」後，「門號可攜制」上路，正是他必須把握的關鍵。
「○元策略」震撼彈
十月二十三日這天，東京３Ｃ火戰場秋葉原，大批辣妹在做街頭促銷，吸引用戶「帶門號投靠」。這天竟來了一位貴客──孫正義親自「下海」促銷。透過在場媒體，孫正義保密多時的底牌終於亮相：軟銀打出「○元大作戰」策略，網內互打免費、簡訊免費、手機免費。
軟銀在新制上路前一天發動奇襲，攻佔媒體頭條，令循規蹈矩做宣傳的NTT DoCoMo與ＫＤＤＩ差點從椅子上跌下來。《鑽石週刊》報導，NTT DoCoMo社長中村維夫痛批軟銀破壞市場遊戲規則，廣告上一味強打「○元」，卻未清楚說明須綁約兩年、費用在一年之後將恢復原有標準等限制。
中村維夫反應激烈，有跡可循。網路最熱的二○○○年，日本ＡＤＳＬ寬頻龍頭原本是ＮＴＴ，但軟銀在隔年推出Yahoo! BB，孫正義祭出降價割喉戰（月費半價、贈送網路電話）迅速奪下王座。五年前痛失寬頻龍頭的ＮＴＴ餘悸猶存，深怕孫正義跨足行動通訊後，更狠的「○元戰略」會再次奏效。
軟銀撒出一千人進駐一百個車站，大打人海戰術行銷戰。因短時間內湧入太多人申請，造成系統當機，孫正義還公開向大眾致歉。
ＫＤＤＩ夾縫勝出
這場「手機2.0」究竟戰況如何？結果令人跌破眼鏡──竟是ＫＤＤＩ勝出！去年十一月底，日本各大媒體都公布了這個令人驚訝的數字：NTT DoCoMo減少七．三萬戶，軟銀減少二．四萬戶，ＫＤＤＩ增加八萬戶。
這是怎麼回事？軟銀打出的「○元策略」震撼彈為何失靈？孫正義與中村維夫之間的熱戰，攻佔媒體頭條的宣傳效應，為何沒有吸引到顧客的青睞？
市場分析，原來，「低價」已不再是吸引消費者的萬靈丹，如今，顧客的消費習慣開始升級，他們要的是往上提升的「加值感」與「滿足感」，而不是降價而已。
ＫＤＤＩ三大致勝關鍵
在日本三大行動通訊商之中，最能給用戶這種「向上感」的，正是ＫＤＤＩ。
在「手機2.0」大戰中，ＫＤＤＩ能夠在首役勝出，除了「鷸蚌相爭，漁翁得利」的道理，更重要的是，ＫＤＤＩ掌握了三大致勝關鍵：
一、創新力與執行力
日本許多新穎的行動通訊服務，往往是ＫＤＤＩ在其行動通訊服務「au」中率先推出，其他競爭者才跟進，顯見其傑出的創新力與執行力的力道。
《日經商業週刊》發表二○○六年「日本百大智財力企業」，其中根據企業投入研發的經費規模，以及從中產出的效益與價值為評量標準，結果，ＫＤＤＩ高居第十名，而且是前十名之中唯一的電信業，甚至超越日產、豐田、佳能、新力等知名大型企業。至於NTT DoCoMo與軟銀，在這份榜內完全不見蹤影。
ＫＤＤＩ在行動通訊服務方面的領先，有例可證。au推出付費的數位音樂服務「EZ」系列，去年一月到七月下載次數高達四百五十萬首，而市面上的實體單曲唱片銷售總數是六百萬張，兩者的差距愈來愈接近。線上商城「au Shopping Mall」、電子書城「EZ Book」，半年內業績即成長兩倍。此外，ＫＤＤＩ甚至率先與全球搜尋引擎龍頭Google合作，去年七月開始，au用戶即可在手機上使用Google的搜尋服務。
二、兼顧最高階與低階需求
無論是追求頂級功能的高階用戶，以及只要陽春功能即可的一般用戶，都能在ＫＤＤＩ的服務中獲得滿足。
例如，台灣從去年開始上路的３Ｇ服務，ＫＤＤＩ早在二○○二年八月就率先推出。在au兩千六百多萬名用戶中，３Ｇ用戶更高達七成。
此外，前幾年在日本通訊市場異軍突起的老人手機「Tu-Ka」，標榜專門針對銀髮族推出的簡易２Ｇ服務，手機僅有通話功能，數字鍵也加大，迅速成為市場第四大。ＫＤＤＩ看好這個追求「極簡」的消費族群，二○○五年併購Tu-Ka，除了先進的３Ｇ之外，也照顧到一般低階用戶的需求。
三、稻盛和夫「阿米巴經營學」
日本頗負盛名的企業界大老稻盛和夫，以成功創辦兩家傑出的企業而聞名：一個是京瓷（前身為Ceramic，一九五九年創辦），另一個就是ＫＤＤＩ（前身為第二電電，一九八四年創辦）。
ＫＤＤＩ創辦人稻盛和夫最知名的獨到企業經營理念，就是「阿米巴」經營學。
稻盛和夫在二○○六年九月出版新書《阿米巴經營：每一位員工都是當家主角》，其中提到，企業應該實現「全員參與經營」的境界，就如同阿米巴原蟲一樣，讓公司每個部門與單位都視為獨立的小企業，讓它們獨自負責經營決策與會計盈虧。在這樣的做法之下，每個員工都能抱持著「我也是經營組織的一份子」的想法，不只是服膺與執行上面的指令而已，而是主動地積極投入，貢獻自己的想法與創意。
稻盛和夫的想法是，如果企業內每個單位都能盈利，那麼最終整體企業必然是賺錢的。而且，由於單位規模較小，也較能針對市場變遷而靈活進行改革，以避免大企業像大恐龍般難以變革。
重頭戲在「春商戰」
「手機2.0」大戰，ＫＤＤＩ漂亮贏得第一回合。然而，真正勝負尚未底定，下一回合更激烈的「春商戰」（過年後的市場爭霸戰）即將開打。
屆時，NTT DoCoMo憑著市場龍頭優勢，是否將使出沉穩卻力道十足的策略？
刁鑽而善於奇襲的軟銀，在首戰失利之後，會不會祭出破釜沉舟、放手一搏的殺手?？ＫＤＤＩ賴以致勝的三大關鍵，效益能否持續發酵？今年春天的日本行動通訊市場戰況，將會非常有看頭。
天下雜誌363期 文／張漢宜 2007-01-08
KDDI的勝出關鍵 日本「手機2.0」大戰
二○○六年十月二十三日，是日本行動通訊業有史以來，氣氛最詭譎的一天。因為，隔天是日本首次實施「門號可攜制」上路的日子。
用戶可以帶著門號投靠其他業者，引起日本三大行動通訊商（NTT DoCoMo、ＫＤＤＩ、Soft Bank）嚴陣以待，其結果牽動著市場板塊變動。日本媒體形容這是影響力凌駕「Web 2.0」的「手機2.0」大戰。
軟體銀行（Soft Bank）內部祕密進行一項計劃，除了總裁孫正義與少數董事，沒有人知道內容。去年三月，軟銀以一兆七千億日圓（約四千六百億台幣）併購 Vodafone，成為日本史上最高額企業併購案。Vodafone一直是「萬年老三」，始終無法拉近與第二名ＫＤＤＩ的距離。擅以奇襲震撼市場的孫正義，透過併購加入行動通訊「三國演義」後，「門號可攜制」上路，正是他必須把握的關鍵。
「○元策略」震撼彈
十月二十三日這天，東京３Ｃ火戰場秋葉原，大批辣妹在做街頭促銷，吸引用戶「帶門號投靠」。這天竟來了一位貴客──孫正義親自「下海」促銷。透過在場媒體，孫正義保密多時的底牌終於亮相：軟銀打出「○元大作戰」策略，網內互打免費、簡訊免費、手機免費。
軟銀在新制上路前一天發動奇襲，攻佔媒體頭條，令循規蹈矩做宣傳的NTT DoCoMo與ＫＤＤＩ差點從椅子上跌下來。《鑽石週刊》報導，NTT DoCoMo社長中村維夫痛批軟銀破壞市場遊戲規則，廣告上一味強打「○元」，卻未清楚說明須綁約兩年、費用在一年之後將恢復原有標準等限制。
中村維夫反應激烈，有跡可循。網路最熱的二○○○年，日本ＡＤＳＬ寬頻龍頭原本是ＮＴＴ，但軟銀在隔年推出Yahoo! BB，孫正義祭出降價割喉戰（月費半價、贈送網路電話）迅速奪下王座。五年前痛失寬頻龍頭的ＮＴＴ餘悸猶存，深怕孫正義跨足行動通訊後，更狠的「○元戰略」會再次奏效。
軟銀撒出一千人進駐一百個車站，大打人海戰術行銷戰。因短時間內湧入太多人申請，造成系統當機，孫正義還公開向大眾致歉。
ＫＤＤＩ夾縫勝出
這場「手機2.0」究竟戰況如何？結果令人跌破眼鏡──竟是ＫＤＤＩ勝出！去年十一月底，日本各大媒體都公布了這個令人驚訝的數字：NTT DoCoMo減少七．三萬戶，軟銀減少二．四萬戶，ＫＤＤＩ增加八萬戶。
這是怎麼回事？軟銀打出的「○元策略」震撼彈為何失靈？孫正義與中村維夫之間的熱戰，攻佔媒體頭條的宣傳效應，為何沒有吸引到顧客的青睞？
市場分析，原來，「低價」已不再是吸引消費者的萬靈丹，如今，顧客的消費習慣開始升級，他們要的是往上提升的「加值感」與「滿足感」，而不是降價而已。
ＫＤＤＩ三大致勝關鍵
在日本三大行動通訊商之中，最能給用戶這種「向上感」的，正是ＫＤＤＩ。
在「手機2.0」大戰中，ＫＤＤＩ能夠在首役勝出，除了「鷸蚌相爭，漁翁得利」的道理，更重要的是，ＫＤＤＩ掌握了三大致勝關鍵：
一、創新力與執行力
日本許多新穎的行動通訊服務，往往是ＫＤＤＩ在其行動通訊服務「au」中率先推出，其他競爭者才跟進，顯見其傑出的創新力與執行力的力道。
《日經商業週刊》發表二○○六年「日本百大智財力企業」，其中根據企業投入研發的經費規模，以及從中產出的效益與價值為評量標準，結果，ＫＤＤＩ高居第十名，而且是前十名之中唯一的電信業，甚至超越日產、豐田、佳能、新力等知名大型企業。至於NTT DoCoMo與軟銀，在這份榜內完全不見蹤影。
ＫＤＤＩ在行動通訊服務方面的領先，有例可證。au推出付費的數位音樂服務「EZ」系列，去年一月到七月下載次數高達四百五十萬首，而市面上的實體單曲唱片銷售總數是六百萬張，兩者的差距愈來愈接近。線上商城「au Shopping Mall」、電子書城「EZ Book」，半年內業績即成長兩倍。此外，ＫＤＤＩ甚至率先與全球搜尋引擎龍頭Google合作，去年七月開始，au用戶即可在手機上使用Google的搜尋服務。
二、兼顧最高階與低階需求
無論是追求頂級功能的高階用戶，以及只要陽春功能即可的一般用戶，都能在ＫＤＤＩ的服務中獲得滿足。
例如，台灣從去年開始上路的３Ｇ服務，ＫＤＤＩ早在二○○二年八月就率先推出。在au兩千六百多萬名用戶中，３Ｇ用戶更高達七成。
此外，前幾年在日本通訊市場異軍突起的老人手機「Tu-Ka」，標榜專門針對銀髮族推出的簡易２Ｇ服務，手機僅有通話功能，數字鍵也加大，迅速成為市場第四大。ＫＤＤＩ看好這個追求「極簡」的消費族群，二○○五年併購Tu-Ka，除了先進的３Ｇ之外，也照顧到一般低階用戶的需求。
三、稻盛和夫「阿米巴經營學」
日本頗負盛名的企業界大老稻盛和夫，以成功創辦兩家傑出的企業而聞名：一個是京瓷（前身為Ceramic，一九五九年創辦），另一個就是ＫＤＤＩ（前身為第二電電，一九八四年創辦）。
ＫＤＤＩ創辦人稻盛和夫最知名的獨到企業經營理念，就是「阿米巴」經營學。
稻盛和夫在二○○六年九月出版新書《阿米巴經營：每一位員工都是當家主角》，其中提到，企業應該實現「全員參與經營」的境界，就如同阿米巴原蟲一樣，讓公司每個部門與單位都視為獨立的小企業，讓它們獨自負責經營決策與會計盈虧。在這樣的做法之下，每個員工都能抱持著「我也是經營組織的一份子」的想法，不只是服膺與執行上面的指令而已，而是主動地積極投入，貢獻自己的想法與創意。
稻盛和夫的想法是，如果企業內每個單位都能盈利，那麼最終整體企業必然是賺錢的。而且，由於單位規模較小，也較能針對市場變遷而靈活進行改革，以避免大企業像大恐龍般難以變革。
重頭戲在「春商戰」
「手機2.0」大戰，ＫＤＤＩ漂亮贏得第一回合。然而，真正勝負尚未底定，下一回合更激烈的「春商戰」（過年後的市場爭霸戰）即將開打。
屆時，NTT DoCoMo憑著市場龍頭優勢，是否將使出沉穩卻力道十足的策略？
刁鑽而善於奇襲的軟銀，在首戰失利之後，會不會祭出破釜沉舟、放手一搏的殺手?？ＫＤＤＩ賴以致勝的三大關鍵，效益能否持續發酵？今年春天的日本行動通訊市場戰況，將會非常有看頭。
天下雜誌363期 文／張漢宜 2007-01-08
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