一直是統一集團金雞母的台灣7-Eleven，不到30年在台灣開出4,500家便利商店。近六年來，它運用多年建構的強大完備基礎建設，扶植繁衍出39家新事業，自己也成為整個流通集團的航空母艦與核心通路平台。
2006年，統一超商集團（簡稱PCSC）全球總營收約1,600多億元，總店數約5,500家，去年成立的統一阪急、PLAZA、Cold Stone等新事業的首家台灣門市，最近密集登場亮相，統一超商轉投資經營的節奏愈來愈快，業種涵蓋物流供應鏈上中下游及各種生活、流行產業，堪稱亞洲的跨業種大型零售集團之一。
明年，統一超商就滿30歲了，做為台灣流通業龍頭，它還有多少年的榮景 將把超商產業帶到什麼新境界 做為集團的領航艦，它如何發掘打造下一桶金？要用什麼策略，結合既有優勢與資源，讓成長的力道如波浪般，一波接一波？這些都是投資大眾關心的焦點，也是統一超商經營團隊必須積極因應的課題。
統一超商總經理徐重仁在今年初的媒體春酒餐會，首次公開強調，將加重中國大陸及海外市場的投資，並預期三年內海外市場的在全球整體營收的占比，將由20%提高為30%，中國大陸市場更是拓展及成長重心。
這顯示統一超商流通集團經營策略將由一貫的內需為主，轉為加速國際化；核心母體事業不只要發揮「母雞帶小雞」的功能，提供充足的奶水，也要採取「優生學」，汰弱留強，建構強勁且互補的事業組合，展開團隊戰，為集團創造更大的綜效。
許多新事業的引進，不只著眼本地市場，也放眼更寬廣的大陸市場，台灣卻是重要的練兵場、人才快速養成中心及最佳經營組合測試基地。
然而集團規模愈大，業種跨得愈廣，市場範圍愈大，正所謂「牽一髮動千鈞」，策略方向更加重要。所以，去年底起，統一超商首次調整人事組織，除由原來的營業群主管吳國軒出任營運長，另設策略長一職，由長期負責系統情報規劃及新事業規劃督導的副總經理謝健南擔任。
談到統一超商集團的未來，謝健南指出，「今天的統一超商，不再只是一個超商事業」，不但經營小坪數店面，以現有資源及優勢，結合新科技的運用，發展出更多新的便利生活服務平台，加強顧客黏著度，也要運用物流、系統等基礎建設平台與營運管理實力，「經營各種生活產業，甚至規劃提供商業空間，容納不同形態的零售服務業」，滿足現代消費者的種種生活需求與欲望。
他用「水杯中放石頭」的說法，淺白有趣地比喻零售消費市場，「杯子中本來已有一些大石頭，百貨公司、超市、超商等規模經濟型的零售業皆屬此類，但還有許多空隙，也就是還未被滿足的消費需求，我們就去找一些適合的小石頭，例如餐飲、藥妝等生活產業，放進空隙中。」石頭愈放愈多，杯子裡的水位會愈來愈高，整個消費市場規模就更大，擁有愈多石頭的人，成長機會也最高。
根據今年3月統一超商法說會的資料，整個集團雖有近40家子公司，但因發展時間仍短，便利商店仍是經營主力。2006年統一超商的營收在集團總營收的占比高達七成以上。
從超商產業趨於成熟，以及台灣市場規模有限的角度來看，這不利於整個集團的長期發展。也就是說，除了統一超商這個大石頭，杯子裡還要放進更多不同樣貌的中、小石頭，並且讓它們快點長大。
謝健南指出，「未來，最理想的是，轉投資事業總營收占比超越統一超商。」這二年統一超商積極引進新事業，加速海外市場拓展，就是希望明顯提升轉投資績效，讓核心事業與轉投資事業、台灣與海外市場的營收占比趨於平衡，甚至超過。
統一超商加速引進新事業，其實就是在「尋找下一桶金」。謝健南說，引進哪些事業，「首先要看與既有事業和母公司，是否可互補，發揮綜效。」
原則上，新事業必須有較高的進入門檻及投資效益，每年至少有二、三十億元營收。「以統一超商的規模和基礎建設，不可能在杯子裡放砂子，最多是放更多小石頭。」砂子細密，固然可以把市場的縫隙填滿，卻因進入門檻低，容易被模仿、跟進。
統一超商集團現有39家轉投資事業，表現強弱不一，謝健南指出，「紅花也要有綠葉搭配，有的新事業是紅花，有的是綠葉。」所謂紅花，是投資大，強調規模經濟效益的產業，如量販超市、超商等，必須建構完整的基礎建設，回收期長，但產業生命周期長，不太可能消失。綠葉就是投資小、規模不能太大的生活產業，但回收比較快。「適度的規模」，反而比一味追求成長，才是更合適的策略。
負責督導集團及大陸地區以外海外市場子公司，謝健南花比較多心力在新事業的評估引進，以及輔導整頓表現不理想的既有事業。例如原本表現不佳的聖娜多堡麵包連鎖，經過去年一年的整頓，結束經營不佳的門市，如今即將開始獲利。
「集團中許多子公司，有如綠葉，只要時機、市場區隔抓對了，經營團隊也稱職，不需要太多心力照顧，也長得很好。」他說。
謝健南指出，評估一個事業是否要投資或繼續經營，主要看產業是否有前景？市場是否往上走？是不是好的商業模式？經營團隊是否稱職？
如果前二項都是肯定的，就要看商業模式和經營團隊， 商業模式有一點怪，就嘗試調整，經營團隊不稱職，就換人。
統一超商的轉投資事業，可以概分為三大類，一是垂直或水平的物流倉儲配送、鮮食、超市、量販等，二是餐飲業如統一星巴克、統一多拿滋等，第三類是生活流行產業，如康是美、無印良品等。
隨著轉投資事業的多元化，統一超商在多年前開始嘗試經營複合商場（power-center），目前全台共有17座商場。謝健南說，「這等於是在測試新事業的不同組合效益」。如果統一超商4,500家店，其中有二、三百家未來可以與其他事業組合，以powercenter 形態發展，滿足當地的多元消費需求，不但轉投資事業可以有發揮的舞台，商場事業的經營效益也可以提升。
雖然複合式商場的經營仍在發展階段，統一超商一手培養的專業經理人張國光，去年已出任統正開發總經理，負責統一集團投資185億元的統一夢時代購物中心招商經營。
長期經營二、三十坪大超商的主管，如何去經營總樓地板面積12.1萬坪的全台最大購物中心？對於外界的疑慮，謝健南說，「經營小賣場，貨架空間是一公分一公分的計算使用，有如做針線細活，做商場或大型購物中心，就好像玩九宮格，反而比想像中容易。」
零售業中，要屬便利商店產業的經營複雜度最高，以及基礎建設架構最完整，在這樣的訓練基礎上，謝健南說，「養成了看大、也看小的能力」，經營大商場更可以看到細節，「而且，也正因為沒有購物中心的經驗包袱，反而容易創新。」
至於欠缺的專業，謝健南說，可以結合外部資源，所以，統一與日本Diamond City購物中心技術合作，並先後投資引進阪急百貨、英國瑪莎百貨等，以不同市場區隔的百貨零售業大石，填補目前台灣百貨市場的空缺，也豐富了購物中心商場的消費選擇。
統一超商挖掘下一桶金
回溯統一超商集團的形成過程，早期多從基礎建設的分享共用或互補效益考量，演變至今，子公司增加餐飲、生活產業、流行產業三大區塊，三塊加總起來，恰是一個商場需要的基本組合。
謝健南以台北世貿商圈紐約紐約購物中心的統一超商集團事業進駐過程為例，最早是星巴克，接著是7-Eleven、無印良品、Mister Donuts，再來就是PLAZA、瑪莎百貨、Cold Stone，這些不同形態的商店，幾乎就讓整棟商場的消費機能齊備了，而且還有吸客磁力。
走到這一步，謝健南笑著說，「原先只是射出一、二枝箭，不一定瞄準特定的箭靶或紅心，但是，當射出去的箭愈來愈多時，就需要設置箭靶，讓這些箭可以各就其位，布滿箭靶。」
箭射多了 就要有箭靶
也就是說，統一超商集團經營商場，是先有許多不同的業種，再找一個商場空間去歸納組合，這與一般百貨業或商場經營者，先有商場空間，再去招商的模式，明顯不同。
不同的發展過程，思維模式也不一樣。在景氣走低時，口袋夠深的統一超商流通集團，反而加快新事業投資，對於大型投資商場也沒有那麼悲觀。謝健南說，「M社會，消費緊縮，回收期可能拉長，但或許正是投資時機，等到反轉為W社會時再投入，可就太晚了。」但最重要的思考點，還是要從顧客需求出發。
在個性化、多元化的生活形態趨勢之下，靠單一事業日進斗金的可能性愈來愈低，統一超商流通集團下一階段，要開挖的不僅是一桶金，而是一個可以多變化的商業模式黃金組合，並且能在異地彈性複製移植，所以，國際化的經驗益發重要，大陸市場更是主戰場。
外界一直關注統一超商能否在大陸經營便利商店，認為這才是它海外發展的關鍵，但是，謝健南認為，大陸市場有如好幾個不同的市場，而且不完全是市場經濟，不能用台灣的經營思維思考評估。以目前的市場特性及消費水準，大型量販店仍為主流，餐飲業也很有機會。相對的，便利商店發展的時機還未成熟。
沙漠倒水 不如綠洲開墾
他比喻，「一大盆水倒在一小塊地上，一定會泛濫成災，如果倒在大沙漠中，就完全起不了作用，不可能開發出一片綠洲。」與其在沙漠上倒水，不如在綠洲上開墾，所以餐飲、量販、超市零售及藥妝，仍是現階段大陸市場的經營重點。
他進一步分析，量販、超市等規模性產業，投資大、回收慢；餐飲事業投資相對小，回收卻較快。長短期回收的投資搭配，可以發揮互補作用及風險平衡作用。
統一超商已在上海設立中國總部，同時籌建華東餐飲平台。謝健南指出，所謂餐飲平台，是一個包括物流、人才、法務、行政等多種功能在內的資源共享機制，類似台灣統一超商流通集團的資源共享中心，以全力支援當地市場不同事業，盡可能縮短前置作業與移除障礙，加快新事業在當地發展的腳步，「只要能盡量降低學習成本，比別人適應得更快、更好，就會有效益。」
【2007/04/20 經濟日報/王家英】
2006年，統一超商集團（簡稱PCSC）全球總營收約1,600多億元，總店數約5,500家，去年成立的統一阪急、PLAZA、Cold Stone等新事業的首家台灣門市，最近密集登場亮相，統一超商轉投資經營的節奏愈來愈快，業種涵蓋物流供應鏈上中下游及各種生活、流行產業，堪稱亞洲的跨業種大型零售集團之一。
明年，統一超商就滿30歲了，做為台灣流通業龍頭，它還有多少年的榮景 將把超商產業帶到什麼新境界 做為集團的領航艦，它如何發掘打造下一桶金？要用什麼策略，結合既有優勢與資源，讓成長的力道如波浪般，一波接一波？這些都是投資大眾關心的焦點，也是統一超商經營團隊必須積極因應的課題。
統一超商總經理徐重仁在今年初的媒體春酒餐會，首次公開強調，將加重中國大陸及海外市場的投資，並預期三年內海外市場的在全球整體營收的占比，將由20%提高為30%，中國大陸市場更是拓展及成長重心。
這顯示統一超商流通集團經營策略將由一貫的內需為主，轉為加速國際化；核心母體事業不只要發揮「母雞帶小雞」的功能，提供充足的奶水，也要採取「優生學」，汰弱留強，建構強勁且互補的事業組合，展開團隊戰，為集團創造更大的綜效。
許多新事業的引進，不只著眼本地市場，也放眼更寬廣的大陸市場，台灣卻是重要的練兵場、人才快速養成中心及最佳經營組合測試基地。
然而集團規模愈大，業種跨得愈廣，市場範圍愈大，正所謂「牽一髮動千鈞」，策略方向更加重要。所以，去年底起，統一超商首次調整人事組織，除由原來的營業群主管吳國軒出任營運長，另設策略長一職，由長期負責系統情報規劃及新事業規劃督導的副總經理謝健南擔任。
談到統一超商集團的未來，謝健南指出，「今天的統一超商，不再只是一個超商事業」，不但經營小坪數店面，以現有資源及優勢，結合新科技的運用，發展出更多新的便利生活服務平台，加強顧客黏著度，也要運用物流、系統等基礎建設平台與營運管理實力，「經營各種生活產業，甚至規劃提供商業空間，容納不同形態的零售服務業」，滿足現代消費者的種種生活需求與欲望。
他用「水杯中放石頭」的說法，淺白有趣地比喻零售消費市場，「杯子中本來已有一些大石頭，百貨公司、超市、超商等規模經濟型的零售業皆屬此類，但還有許多空隙，也就是還未被滿足的消費需求，我們就去找一些適合的小石頭，例如餐飲、藥妝等生活產業，放進空隙中。」石頭愈放愈多，杯子裡的水位會愈來愈高，整個消費市場規模就更大，擁有愈多石頭的人，成長機會也最高。
根據今年3月統一超商法說會的資料，整個集團雖有近40家子公司，但因發展時間仍短，便利商店仍是經營主力。2006年統一超商的營收在集團總營收的占比高達七成以上。
從超商產業趨於成熟，以及台灣市場規模有限的角度來看，這不利於整個集團的長期發展。也就是說，除了統一超商這個大石頭，杯子裡還要放進更多不同樣貌的中、小石頭，並且讓它們快點長大。
謝健南指出，「未來，最理想的是，轉投資事業總營收占比超越統一超商。」這二年統一超商積極引進新事業，加速海外市場拓展，就是希望明顯提升轉投資績效，讓核心事業與轉投資事業、台灣與海外市場的營收占比趨於平衡，甚至超過。
統一超商加速引進新事業，其實就是在「尋找下一桶金」。謝健南說，引進哪些事業，「首先要看與既有事業和母公司，是否可互補，發揮綜效。」
原則上，新事業必須有較高的進入門檻及投資效益，每年至少有二、三十億元營收。「以統一超商的規模和基礎建設，不可能在杯子裡放砂子，最多是放更多小石頭。」砂子細密，固然可以把市場的縫隙填滿，卻因進入門檻低，容易被模仿、跟進。
統一超商集團現有39家轉投資事業，表現強弱不一，謝健南指出，「紅花也要有綠葉搭配，有的新事業是紅花，有的是綠葉。」所謂紅花，是投資大，強調規模經濟效益的產業，如量販超市、超商等，必須建構完整的基礎建設，回收期長，但產業生命周期長，不太可能消失。綠葉就是投資小、規模不能太大的生活產業，但回收比較快。「適度的規模」，反而比一味追求成長，才是更合適的策略。
負責督導集團及大陸地區以外海外市場子公司，謝健南花比較多心力在新事業的評估引進，以及輔導整頓表現不理想的既有事業。例如原本表現不佳的聖娜多堡麵包連鎖，經過去年一年的整頓，結束經營不佳的門市，如今即將開始獲利。
「集團中許多子公司，有如綠葉，只要時機、市場區隔抓對了，經營團隊也稱職，不需要太多心力照顧，也長得很好。」他說。
謝健南指出，評估一個事業是否要投資或繼續經營，主要看產業是否有前景？市場是否往上走？是不是好的商業模式？經營團隊是否稱職？
如果前二項都是肯定的，就要看商業模式和經營團隊， 商業模式有一點怪，就嘗試調整，經營團隊不稱職，就換人。
統一超商的轉投資事業，可以概分為三大類，一是垂直或水平的物流倉儲配送、鮮食、超市、量販等，二是餐飲業如統一星巴克、統一多拿滋等，第三類是生活流行產業，如康是美、無印良品等。
隨著轉投資事業的多元化，統一超商在多年前開始嘗試經營複合商場（power-center），目前全台共有17座商場。謝健南說，「這等於是在測試新事業的不同組合效益」。如果統一超商4,500家店，其中有二、三百家未來可以與其他事業組合，以powercenter 形態發展，滿足當地的多元消費需求，不但轉投資事業可以有發揮的舞台，商場事業的經營效益也可以提升。
雖然複合式商場的經營仍在發展階段，統一超商一手培養的專業經理人張國光，去年已出任統正開發總經理，負責統一集團投資185億元的統一夢時代購物中心招商經營。
長期經營二、三十坪大超商的主管，如何去經營總樓地板面積12.1萬坪的全台最大購物中心？對於外界的疑慮，謝健南說，「經營小賣場，貨架空間是一公分一公分的計算使用，有如做針線細活，做商場或大型購物中心，就好像玩九宮格，反而比想像中容易。」
零售業中，要屬便利商店產業的經營複雜度最高，以及基礎建設架構最完整，在這樣的訓練基礎上，謝健南說，「養成了看大、也看小的能力」，經營大商場更可以看到細節，「而且，也正因為沒有購物中心的經驗包袱，反而容易創新。」
至於欠缺的專業，謝健南說，可以結合外部資源，所以，統一與日本Diamond City購物中心技術合作，並先後投資引進阪急百貨、英國瑪莎百貨等，以不同市場區隔的百貨零售業大石，填補目前台灣百貨市場的空缺，也豐富了購物中心商場的消費選擇。
統一超商挖掘下一桶金
回溯統一超商集團的形成過程，早期多從基礎建設的分享共用或互補效益考量，演變至今，子公司增加餐飲、生活產業、流行產業三大區塊，三塊加總起來，恰是一個商場需要的基本組合。
謝健南以台北世貿商圈紐約紐約購物中心的統一超商集團事業進駐過程為例，最早是星巴克，接著是7-Eleven、無印良品、Mister Donuts，再來就是PLAZA、瑪莎百貨、Cold Stone，這些不同形態的商店，幾乎就讓整棟商場的消費機能齊備了，而且還有吸客磁力。
走到這一步，謝健南笑著說，「原先只是射出一、二枝箭，不一定瞄準特定的箭靶或紅心，但是，當射出去的箭愈來愈多時，就需要設置箭靶，讓這些箭可以各就其位，布滿箭靶。」
箭射多了 就要有箭靶
也就是說，統一超商集團經營商場，是先有許多不同的業種，再找一個商場空間去歸納組合，這與一般百貨業或商場經營者，先有商場空間，再去招商的模式，明顯不同。
不同的發展過程，思維模式也不一樣。在景氣走低時，口袋夠深的統一超商流通集團，反而加快新事業投資，對於大型投資商場也沒有那麼悲觀。謝健南說，「M社會，消費緊縮，回收期可能拉長，但或許正是投資時機，等到反轉為W社會時再投入，可就太晚了。」但最重要的思考點，還是要從顧客需求出發。
在個性化、多元化的生活形態趨勢之下，靠單一事業日進斗金的可能性愈來愈低，統一超商流通集團下一階段，要開挖的不僅是一桶金，而是一個可以多變化的商業模式黃金組合，並且能在異地彈性複製移植，所以，國際化的經驗益發重要，大陸市場更是主戰場。
外界一直關注統一超商能否在大陸經營便利商店，認為這才是它海外發展的關鍵，但是，謝健南認為，大陸市場有如好幾個不同的市場，而且不完全是市場經濟，不能用台灣的經營思維思考評估。以目前的市場特性及消費水準，大型量販店仍為主流，餐飲業也很有機會。相對的，便利商店發展的時機還未成熟。
沙漠倒水 不如綠洲開墾
他比喻，「一大盆水倒在一小塊地上，一定會泛濫成災，如果倒在大沙漠中，就完全起不了作用，不可能開發出一片綠洲。」與其在沙漠上倒水，不如在綠洲上開墾，所以餐飲、量販、超市零售及藥妝，仍是現階段大陸市場的經營重點。
他進一步分析，量販、超市等規模性產業，投資大、回收慢；餐飲事業投資相對小，回收卻較快。長短期回收的投資搭配，可以發揮互補作用及風險平衡作用。
統一超商已在上海設立中國總部，同時籌建華東餐飲平台。謝健南指出，所謂餐飲平台，是一個包括物流、人才、法務、行政等多種功能在內的資源共享機制，類似台灣統一超商流通集團的資源共享中心，以全力支援當地市場不同事業，盡可能縮短前置作業與移除障礙，加快新事業在當地發展的腳步，「只要能盡量降低學習成本，比別人適應得更快、更好，就會有效益。」
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