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今天台灣連鎖加盟品牌都在談國際授權，企圖賺取品牌和經營知識財，但是，往往因不熟悉當地法令與文化民情，或太過短視，硬碰硬，結果不但血本無歸，連商譽都可能受損。
台灣品牌登陸的不少，但真正打入大陸以外國際市場的，並不算多，其中包括天仁喫茶趣、鬍鬚張、休閒小站、比利小雞、傳香飯糰、翔美綿綿冰、壹咖啡等，都是在台灣市場自行摸索、土法鍊鋼而成的餐飲烘焙品牌。
除了天仁喫茶趣，其他品牌的國際化規模多半不大，也都沒有企業集團或國際法律顧問做後盾，剛開始國際化，有如摸著石子過河，「不知水深、也不知何處有漩渦，只能走一步是一步」，一位業者指出。這種狀況下，自然得付出不少學費，累積出來的實務經驗也更可貴，值得其他有心國際化的中小連鎖品牌參考學習。
1979年成立的翔美綿綿冰，是台灣知名的雪花冰創始者，也是本土餐飲品牌國際化的先鋒。全盛時期全台加盟店多達二、三百家，但因受到仿冒跟風衝擊，加上缺乏管理，店數一度萎縮至不到百家。
進軍國際市場 要穩紮穩打
2000年，擔任八年企業經營顧問、輔導過數百家中小企業和台商的方榮楠，應家族要求回來擔任總經理，他運用輔導台商的經驗，親自蹲點考察國外市場，成功的帶領這個地區品牌打入東南亞、日本等市場。
2003年翔美綿綿冰先到新加坡設分公司，拓展加盟；接著以授權代理的方式，進入日本等地，如今在全球21個地區及城市以授權代理方式展店，在大陸也加速發展。
他指出，當時會想要國際化，主要是觀察台灣因政爭日趨激烈，內需消費市場勢必受到衝擊，因此，在整頓內部的同時，即全力展開國際化的規劃布局。
常自稱「腦袋如硬碟」的方榮楠指出，做生意要快、狠、準，但進軍國際市場，卻要穩紮穩打，加上靈活、彈性。這幾個原則，看似矛盾，卻十分務實。
關鍵一就是，直接到當地去觀察了解市場和消費水準，做好市場調查工作；2002年中，方榮楠帶著一個登機箱、一台V8、一台筆記型電腦及一名助理，就到大陸、東南亞各國的大都市先後繞了三趟，每一趟都至少在一個地方停留三周。
每到一處，他最先了解的就是法令，其中包括海關進出口、檢驗規定及稅則等。「入境不只要隨俗，做吃的，最重要的就是一個國家的食品檢驗標準和規定，否則，忙了半天，可能白忙一場。」方榮楠說。
先突破最難的考驗
以新加坡為例，各方面的管理規範都最嚴格，為了克服種種困難，方榮楠親自在當地蹲點，「不論大小事，一切照新加坡法令辦理，半步偷懶不得。」一旦被法律卡住了，就要設法閃開，不能硬碰硬，否則會元氣大傷。這是國際化的第二個關鍵原則。
整整花了半年時間，翔美才設立好公司、辦妥投資移民，並且開出第一家店。前置時間雖長，但這一張公司執照和身分證，等於讓翔美拿到國際化之路的通行證。
許多企業推動國際化，往往會選擇進入障礙比較低的地區，「為何翔美偏偏選新加坡為第一站？」
方榮楠說，這是一種反向思考，「如果連嚴格的新加坡都可進入，那麼還有什麼地方是不能去的？」先突破最難的考驗，是第三個關鍵。
事實證明，這個策略是對的。在新加坡開店後，方榮楠積極參加國際性商展和食品展，既加快展店腳步，也趁機宣傳，不多久就開出26家店，吸引許多鄰近國家的業者代理加盟，翔美也由此進入印尼、馬來西亞，甚至中東市場。
「這就是跳板效應」，方榮楠指出，以回教人口為主的馬來西亞市場，實施回教世界認可的「回食認證」（HALAL）制度，一旦擁有這個認證，進入其他回教國家，就可暢通無阻。
日本市場亦然，翔美在日本授權給三個代理商經營，一方面是市場太大，其次是藉此平衡代理權，刺激代理商間良性競爭。也由於這個品牌在規範嚴格的日本消費市場創下佳績，進而吸引遠在羅馬及夏威夷的日裔人士，向翔美積極爭取代理。
加速拓展市場 分散風險
不過，國際化風險也不小。翔美打入新加坡第一年，就碰上SARS風暴，2003年9月，新加坡政府下令，民眾不得出門。結果，短短三個月，上千家店不敵消費冷清而結束營業，翔美綿綿冰也由26家店銳減為六家。
方榮楠親自坐陣總部，不斷推出促銷活動，協助加盟店度過難關，直到2004年才逐漸穩定下來。但接下來又面臨新加坡政府調高消費稅，「每調高一次，零售業業績就受到影響」，他說。
這讓翔美意識到「雞蛋不能放在一個籃子裡」，於是加速進入其他市場，分散經營風險及市場經營成本。這是國際化成功的第四關鍵。
在大陸和東南亞或全球其他華人市場，已經做出名聲、且有特色的台灣連鎖餐飲品牌，極具賣相，往往會有許多買家同時爭取，但談到授權加盟合約時，到底該如何收取權利金？交易條件該如何拿捏？這些問題都讓總部相當頭痛。
在許多海外市場採取代理制的方榮楠指出，不妨參考當地消費物價水準、市場規模、可容納店數等因素訂定代理權利金、保證金、經營技術給付金等。也可在代理商開出一定數量的門市之後，抽取一定比例的營收。
有些業者則一開始就收取營業抽成，以不久前以授權方式與新加坡One Two Holding集團合作的壹咖啡為例，除了簽約時收取一筆權利金，保證向其採購原料、設備，未來每開一家店，壹咖啡也會前往輔導支援，並抽取一定比例的營收。
壹咖啡總經理顏文山指出，一開始收取過高的權利金沒有意義，在海外市場發展授權商機，最重要是讓品牌在當地經營成功，總部必須用心協助輔導代理商，才能確保台灣的經營技術和產品，在異地複製成功。
不過，這有賴總部建立一套嚴謹的經營管理制度與輔導工具。方榮楠指出，連鎖加盟是一種系統經營及知識管理事業，輔導加盟商或代理商，也必須系統化作業，除了授權招牌使用、提供產品配方技術和原物料，也要有能力跨國為代理商提供整套的投資規劃、據點開發、商圈評估、市場與價格定位、行銷廣宣、教育訓練及門市陳列管理等服務。
為了開拓及輔導國際市場的代理商和加盟主，方榮楠善用網路科技的無遠弗屆與便利；2002年向政府爭取補助，建立公司網站及e-learning平台，後者可供加盟體系教育訓練及輔導開店之用。
資訊暢通 決策要快
經常搭飛機在各地市場奔波的方榮楠，全身數位通信及影音裝備齊全，腰上永遠掛著二支手機，甚至擁有新加坡等國際機場的快速通關證。「時間就是金錢，效率第一」，他說，「決策要快，行動就不能慢，資訊也必須暢通。」在每個市場、每家店，他隨時拍攝，隨時把畫面傳回總部建檔，成為網路平台上的第一手素材。
不過，方榮楠追求效率，也不忘省錢。以前他在新加坡都使用當地手機連絡，但當地通信費率昂貴，女兒為了與經常在海外飛來飛去的爸爸聯絡，特地教他使用msn，接著，兒子教他使用skype，結果，這二項網路通訊工具讓他每月節省七、八萬元。
【2007/03/23 經濟日報／王家英】
台灣品牌登陸的不少，但真正打入大陸以外國際市場的，並不算多，其中包括天仁喫茶趣、鬍鬚張、休閒小站、比利小雞、傳香飯糰、翔美綿綿冰、壹咖啡等，都是在台灣市場自行摸索、土法鍊鋼而成的餐飲烘焙品牌。
除了天仁喫茶趣，其他品牌的國際化規模多半不大，也都沒有企業集團或國際法律顧問做後盾，剛開始國際化，有如摸著石子過河，「不知水深、也不知何處有漩渦，只能走一步是一步」，一位業者指出。這種狀況下，自然得付出不少學費，累積出來的實務經驗也更可貴，值得其他有心國際化的中小連鎖品牌參考學習。
1979年成立的翔美綿綿冰，是台灣知名的雪花冰創始者，也是本土餐飲品牌國際化的先鋒。全盛時期全台加盟店多達二、三百家，但因受到仿冒跟風衝擊，加上缺乏管理，店數一度萎縮至不到百家。
進軍國際市場 要穩紮穩打
2000年，擔任八年企業經營顧問、輔導過數百家中小企業和台商的方榮楠，應家族要求回來擔任總經理，他運用輔導台商的經驗，親自蹲點考察國外市場，成功的帶領這個地區品牌打入東南亞、日本等市場。
2003年翔美綿綿冰先到新加坡設分公司，拓展加盟；接著以授權代理的方式，進入日本等地，如今在全球21個地區及城市以授權代理方式展店，在大陸也加速發展。
他指出，當時會想要國際化，主要是觀察台灣因政爭日趨激烈，內需消費市場勢必受到衝擊，因此，在整頓內部的同時，即全力展開國際化的規劃布局。
常自稱「腦袋如硬碟」的方榮楠指出，做生意要快、狠、準，但進軍國際市場，卻要穩紮穩打，加上靈活、彈性。這幾個原則，看似矛盾，卻十分務實。
關鍵一就是，直接到當地去觀察了解市場和消費水準，做好市場調查工作；2002年中，方榮楠帶著一個登機箱、一台V8、一台筆記型電腦及一名助理，就到大陸、東南亞各國的大都市先後繞了三趟，每一趟都至少在一個地方停留三周。
每到一處，他最先了解的就是法令，其中包括海關進出口、檢驗規定及稅則等。「入境不只要隨俗，做吃的，最重要的就是一個國家的食品檢驗標準和規定，否則，忙了半天，可能白忙一場。」方榮楠說。
先突破最難的考驗
以新加坡為例，各方面的管理規範都最嚴格，為了克服種種困難，方榮楠親自在當地蹲點，「不論大小事，一切照新加坡法令辦理，半步偷懶不得。」一旦被法律卡住了，就要設法閃開，不能硬碰硬，否則會元氣大傷。這是國際化的第二個關鍵原則。
整整花了半年時間，翔美才設立好公司、辦妥投資移民，並且開出第一家店。前置時間雖長，但這一張公司執照和身分證，等於讓翔美拿到國際化之路的通行證。
許多企業推動國際化，往往會選擇進入障礙比較低的地區，「為何翔美偏偏選新加坡為第一站？」
方榮楠說，這是一種反向思考，「如果連嚴格的新加坡都可進入，那麼還有什麼地方是不能去的？」先突破最難的考驗，是第三個關鍵。
事實證明，這個策略是對的。在新加坡開店後，方榮楠積極參加國際性商展和食品展，既加快展店腳步，也趁機宣傳，不多久就開出26家店，吸引許多鄰近國家的業者代理加盟，翔美也由此進入印尼、馬來西亞，甚至中東市場。
「這就是跳板效應」，方榮楠指出，以回教人口為主的馬來西亞市場，實施回教世界認可的「回食認證」（HALAL）制度，一旦擁有這個認證，進入其他回教國家，就可暢通無阻。
日本市場亦然，翔美在日本授權給三個代理商經營，一方面是市場太大，其次是藉此平衡代理權，刺激代理商間良性競爭。也由於這個品牌在規範嚴格的日本消費市場創下佳績，進而吸引遠在羅馬及夏威夷的日裔人士，向翔美積極爭取代理。
加速拓展市場 分散風險
不過，國際化風險也不小。翔美打入新加坡第一年，就碰上SARS風暴，2003年9月，新加坡政府下令，民眾不得出門。結果，短短三個月，上千家店不敵消費冷清而結束營業，翔美綿綿冰也由26家店銳減為六家。
方榮楠親自坐陣總部，不斷推出促銷活動，協助加盟店度過難關，直到2004年才逐漸穩定下來。但接下來又面臨新加坡政府調高消費稅，「每調高一次，零售業業績就受到影響」，他說。
這讓翔美意識到「雞蛋不能放在一個籃子裡」，於是加速進入其他市場，分散經營風險及市場經營成本。這是國際化成功的第四關鍵。
在大陸和東南亞或全球其他華人市場，已經做出名聲、且有特色的台灣連鎖餐飲品牌，極具賣相，往往會有許多買家同時爭取，但談到授權加盟合約時，到底該如何收取權利金？交易條件該如何拿捏？這些問題都讓總部相當頭痛。
在許多海外市場採取代理制的方榮楠指出，不妨參考當地消費物價水準、市場規模、可容納店數等因素訂定代理權利金、保證金、經營技術給付金等。也可在代理商開出一定數量的門市之後，抽取一定比例的營收。
有些業者則一開始就收取營業抽成，以不久前以授權方式與新加坡One Two Holding集團合作的壹咖啡為例，除了簽約時收取一筆權利金，保證向其採購原料、設備，未來每開一家店，壹咖啡也會前往輔導支援，並抽取一定比例的營收。
壹咖啡總經理顏文山指出，一開始收取過高的權利金沒有意義，在海外市場發展授權商機，最重要是讓品牌在當地經營成功，總部必須用心協助輔導代理商，才能確保台灣的經營技術和產品，在異地複製成功。
不過，這有賴總部建立一套嚴謹的經營管理制度與輔導工具。方榮楠指出，連鎖加盟是一種系統經營及知識管理事業，輔導加盟商或代理商，也必須系統化作業，除了授權招牌使用、提供產品配方技術和原物料，也要有能力跨國為代理商提供整套的投資規劃、據點開發、商圈評估、市場與價格定位、行銷廣宣、教育訓練及門市陳列管理等服務。
為了開拓及輔導國際市場的代理商和加盟主，方榮楠善用網路科技的無遠弗屆與便利；2002年向政府爭取補助，建立公司網站及e-learning平台，後者可供加盟體系教育訓練及輔導開店之用。
資訊暢通 決策要快
經常搭飛機在各地市場奔波的方榮楠，全身數位通信及影音裝備齊全，腰上永遠掛著二支手機，甚至擁有新加坡等國際機場的快速通關證。「時間就是金錢，效率第一」，他說，「決策要快，行動就不能慢，資訊也必須暢通。」在每個市場、每家店，他隨時拍攝，隨時把畫面傳回總部建檔，成為網路平台上的第一手素材。
不過，方榮楠追求效率，也不忘省錢。以前他在新加坡都使用當地手機連絡，但當地通信費率昂貴，女兒為了與經常在海外飛來飛去的爸爸聯絡，特地教他使用msn，接著，兒子教他使用skype，結果，這二項網路通訊工具讓他每月節省七、八萬元。
【2007/03/23 經濟日報／王家英】
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