馬堤的剪報筆記

2011-08-17  電子時報  梁燕蕙

惠普(HP)這家全球營收最高的科技業者，其實就像蘋果(Apple)一樣，當初2位天才工程師創始人William Hewlett與David Packard也是從加州北部的車庫裡，白手起家的。如今，惠普已經成長為全球數一數二的大型企業，不僅整體營收高達1,260億美元，當前市值也超過 600億美元。但這家科技巨擘近來不受投資人青睞，新任執行長Leo Apotheker上任9個月以來，卻連番下修公司財測，該公司股價已經下跌大約30%，讓人不禁懷疑，惠普手中當真握有轉危為安的魔術方程式嗎？

美國時間2011年8月18日，就在惠普舉行2011會計年度第3季(5~7月)財報法說會的同時，惠普執行長也正式宣佈將停產搭載WebOS作業系統的平 板電腦(Tablet PC)和智慧型手機(Smartphone)，關閉這項業務，這等於是讓惠普在2010年12億美元的Palm收購案，付諸流水。

此外，Apotheker更表態惠普正考慮分拆或脫手旗下個人電腦事業群，這更是向整個科技業界丟出一個震撼彈。10年前，惠普斥資250億美元收購康柏電 腦(Compaq)，企圖以購併案擴大規模躍居龍頭，10年後，PC龍頭惠普卻也想走上藍色巨人IBM的路子，脫手PC事業，深耕高獲利率的企業客戶市 場。Apotheker有把握能順利帶領惠普轉型嗎？在此之前，且讓我們試圖解析惠普這家龐大的企業體。

貢獻惠普營收最大的一個部門是個人電腦事業群(PSG)，以2010會計年度的資料來看，該部門挹注惠普營收貢獻度達32%，這個部門負責銷售惠普、康柏和 Palm品牌的筆記型電腦(NB)、桌上型電腦(DT)、行動裝置以及其他運算設備。但問題在於，全球PC龍頭惠普旗下的這個部門，其實也是該公司最不賺 錢的部門，營益率(operating margin)只有5%，而且僅貢獻惠普公司整體獲利的13%。

相反地，惠普獲利的金雞母當屬其 服務部門(HPS)，該部門挹注惠普營收貢獻度達27%，雖然比重不如個人電腦事業群，但其獲利卻佔了惠普整體獲利的36%。當然，這隻獲利金雞母主要是 從2008年收購當時全球第2大IT服務供應商EDS所組成的。至於惠普傳承已久的獲利金雞影像暨列印事業群(IPG)，其2010年度的營收佔了惠普整 體營收的20%，該部門對公司整體獲利的貢獻度仍達到28%。

至於當前最熱門的雲端運算，背後的基礎建設資料中心相關設備等產品，則隸屬於惠普旗下的企業儲存暨伺服器事業群(ESS)，這個部門的營收占公司整體比重的15%，其營益率也達到15.3%，不可小覷。

惠普旗下還有軟體部門(Software)和惠普金融服務(HPFS)部門，目前挹注惠普營收貢獻度還只有個位數字的2.8%與2.4%，但軟體部門的營益 率居各部門之首，高達21.2%，這塊業務也是新任執行長Apotheker宣誓將深耕的領域，而且也恰好是這位曾任德國軟體大廠思愛普(SAP)執行長 的專長。事實上，就在惠普宣布有意分拆PC事業的同時，惠普也證實已經同意以103億美元收購歐洲軟體業者Autonomy，據說，這只是一連串購併行動 的開始。

當前以資料中心為基礎的雲端運算發展趨勢下，這股潮流逐漸獲得企業客戶的青睞，而且也開始在一般消費者身上獲得迴響。這股趨勢有益 於惠普的服務和企業這2大高獲利率的部門業務。再加上惠普列印業務廣大的客戶群基礎以及數位商業出版的崛起，惠普老字號的列印事業群仍將繼續扮演獲利金雞 的角色。

競爭對手個個來頭不小　惠普轉型之路難

從另一方面來看，惠普這一路披荊斬棘也不 見得容易，事實上，有好幾家科技巨擘都在爭奪這塊IT服務和企業儲存和伺服器的市場大餅：思科(Cisco)已經開始賣起伺服器；戴爾(Dell)在各個 市場也都跟惠普硬碰硬；甚至像甲骨文(Oracle)這樣的軟體大廠，也靠著從昇陽(Sun)收購而來的硬體產品線，搭配自家厚實的軟體資產，發展出可吸 引客戶青睞的軟硬體統合方案。

相較之下，惠普的軟體實力就顯得薄弱許多，而這也是惠普董事會看上Apotheker的原因之一，畢竟，專有 軟體(Proprietary Software)可說是最有效把客戶跟硬體設備綁在一起的方法。當紅炸子雞蘋果就是靠著這個策略，利用iOS和Mac OS，把消費者跟iPhone、iPad、iPod、麥金塔電腦(Mac)等硬體設備綁在一起，難分難捨。這樣的策略應用在企業客戶的市場上當然更為重 要。

的確，以當前的情勢，投資人對惠普投下不信任票自然有其正當的理由，而且這些疑慮在短時間內恐怕難以消除。惠普新任執行長 Apotheker接任9個月以來，已經連續3次下修財測，在日前的財報法說會上，惠普再次下修第4季度(8~10月)以及2011會計年度(2010年 11月~2011年10月)全年獲利預估。在如此競爭激烈的市場中，惠普實在已經沒有太多籌碼在遴選執行長這個決定上犯錯，這也意味著Apotheker 所帶領的惠普轉型工程，只有成功、沒有失敗的空間。

Carly Fiorina開惠普CEO空降先河　收購康柏電腦引爭議

1992 年11月，在惠普任職逾30年的Lew Platt，接掌惠普CEO，延續創始人William Hew-lett和David Packard所倡導的惠普風範(The HP Way)，卻在1999年退休前，親自從朗訊(Lucent)延攬專業經理人Carly Fiorina入主，開啟惠普近10餘年來連續3位執行長空降的開端。

惠普之道被改變，可說是從1999年7月Fiorina出任惠普執 行長那天開始的。在此之前，惠普並沒有任用過專業經理人，無論高層還是中層，惠普更加注重公司內部的培養。Fiorina上任之後，惠普採購了第一架專 機，Fiorina像明星一樣坐著這架專機遊走於惠普全球的各個市場，傳遞自己的領導理念。她首先推動了惠普改名，將原來帶有明顯創始人印記的英文標誌 Hewlett Packard，壓縮成2個英文字母HP，極力淡化惠普的家族色彩。

Fiorina上任後面臨2個收購的選擇：一是PwC(PricewaterhouseCoopers)的諮詢業務，一是康柏電腦，收購不同的公司，會將 惠普帶到截然不同的發展道路上。但顯然地，收購PwC的整合之路是一個漫長的過程，而當時業界對於向IT服務的轉型還沒有明確的認識。而收購康柏電腦則會 有立竿見影的效果，企業規模的擴大、在PC產業地位的提升，這些都更符合專業經理人的短期使命。

事實上，Fiorina的決定讓惠普 的2個創始人家族紛紛提出了反對意見，但當時的董事會對Fiorina投了贊成票，在歷經波折、召開臨時股東大會，終於以繁複的投票程序完成股東意見彙 整，過半數贊成收購案，而惠普董事會更要對股東負責，而非創始人，從那時起，創始人形成的惠普風範，似乎就不再是惠普文化必須的繼承。

也許Fiorina至今引以為豪的是她贏得了代理人之戰，在那場決戰中，惠普創始人強烈反對Fiorina收購康柏，認為收購案會讓惠普失去靈活度，並從此 背上財務赤字。的確，從惠普的財報資料顯示，從2001~2004年會計年度(2000年11月~2004年10月底)這4年中，旗下PC事業對惠普的營 收貢獻度雖然已經拉高到3成左右，但其營益率從-3.6%到0.9%的表現，讓PC事業成了惠普沈重的包袱，也奠下了Fiorina在2005年2月閃電 下台的命運。

Mark Hurd奠定惠普IT龍頭地位　卻被暗諷喪失惠普靈魂

2005 年4月1日愚人節，當美國人沈浸在這個歡鬧的節日相互愚弄取樂時，Mark Hurd低調走馬上任惠普新任執行長，沒有盛大的儀式，沒有信誓旦旦的宣言，沒有隆重的記者會，他悄然地走進了惠普。接下來是一連幾個月的沈默，隨後突然 在7月19日，惠普宣布裁員1.45萬人，引發輿論譁然。

入主惠普5個月以來，穩健低調的Hurd一直在研究惠普的癥結所在，在沒有 弄清楚問題之前，他是不會輕易動手的，這是他多年來的指南。在此之前，Hurd最為人津津樂道的事蹟就是協助NCR公司(旗下擁有Teradata，同時 也是專門製造ATM提款機、POS收銀機的公司)走出財務困境，當時這位惠普新上任的執行長被稱為扭轉乾坤的高手，市調機構IDC分析師Roger Kay認為，雖然眾人對他所知有限，也知道Hurd是出了名的會刪除營運成本，但對於增加市場佔有率卻乏善可陳，但NCR這家公司至少被Hurd救了回 來，這是當時眾人對於Hurd的想像與期待。

在當時，多數專家認為惠普是個燙手山芋，難以治理。儘管惠普斥資收購康柏，但在PC市場方 面，惠普仍舊受到戴爾的強烈攻勢，原以為惠普加上康柏的市佔率，自然就能勝過戴爾，卻眼睜睜地看著戴爾在PC第一的寶座上越坐越穩。更糟糕的是，惠普稱雄 IT界的列印業務的營益率也在下滑，在當時，這塊業務的獲利佔了惠普總獲利的8成以上。

面對Fiorina留下來的爛攤子，Hurd採用了 解構措施，而這也許是投資人期待新任執行長的第一把火。於是Hurd開始進行大刀闊斧的手術，他宣稱要打造全新的惠普。同時他也開始整合康柏，這樁由 Fiorina主導的康柏購併案，被華爾街分析師認為是徹底的失敗，由於康柏收購案，惠普背上沈重負擔，步入困境。

的確，Mark Hurd在任期間，惠普業績得以恢復，並且度過金融危機最困難的時期，在此期間，惠普超過戴爾成為全球第一大的PC廠商，超過IBM整體營收，成為全球最 大的IT企業。但Hurd努力的方向是簡化組織、壓低成本，他一上任就宣布將陸續裁撤1.45萬名員工，接近員工總數的1成，在內部造成恐慌。

雖 然Hurd在位期間透過收購方式擴充惠普產品線，分別在2006年收購軟體業者Mercury、在2008年收購全球第2大IT服務供應商EDS、在 2010年收購Palm，取得WebOS作業系統平台，將惠普發展成一個大而全的科技公司，其產品線不僅包括電腦硬體、軟體，還包括儲存設備、伺服器、 IT服務等業務。

但在業界分析師看來，惠普的這種業務組成雖可以減少風險，但仍未擺脫硬體業務獨大的傳統局面，儘管Hurd讓惠普擺脫了糟糕的局面，同時也讓惠普這家公司喪失了靈魂，由於Hurd大砍營運成本、研發支出，惠普近年來的創新力道不足，失去了惠普過去向來引以自豪的持續創新。

Leo Apotheker爭議大　能否重返惠普風範？

Hurd 在2010年8月因涉嫌醜聞案閃電下台之後，Apotheker被董事會選為惠普新任的執行長，這也是在業界爭議比較大的一個人物。反對派認為他在思愛普 正是因為業績不佳才下台一鞠躬，怎麼可能把惠普的業績帶上發展軌道？此外，思愛普是一家歐洲公司，Apotheker這位法國人過去也長年不在美國工作， 他又如何能理解一家美國公司運作方式？但支持者則認為，Apotheker是一個善於規劃的領導人，從不畏懼接受重大挑戰，而且他非常有實力能為惠普爭取 客戶，對惠普業績會有很大的幫助。

根據路透(Reuters)引述消息人士透露，Apotheker認為，在Fiorina和Hurd的領 導下，惠普雖然成為全球最大的IT公司，但卻沒能使得惠普成為真正的領導廠商。Apotheker坦承，惠普已經失去了靈魂，他一上任就動手改變Hurd 一味削減成本的手段，還特別增加了研發方面的預算，強調加強創新。

在Fiorina和Hurd這2位空降執行長之前，Lew Platt在惠普工作33年，在1992年11月到1999年期間擔任惠普執行長，將惠普創始人創造的企業文化賦予人性化，在他領導期間，惠普穩健發展， 沒有大的失誤，沒有醜聞，沒有大規模裁員。如今，這位法國人空降執行長Apotheker，能否重返惠普風範？眾人都在密切注視著。

未來發展仰賴行動網路雲端運算與軟體業務

Apotheker 於2010年11月1日起擔任惠普執行長，直到2011年3月14日首次對外公佈自己的戰略。一方面，他主張以WebOS作業系統建立一個連接PC、智慧 型手機、平板電腦、印表機等業務的行動網路中的產業生態系統，這點也將大力倚重雲端運算策略；另一方面，他表示將減少對PC業務的依賴，更加側重於高獲利 率的軟體業務，他表示將透過自行開發、收購和合作等方式在管理和資安產品上保持強勢。

對於前者，惠普在8月18日宣布將停產搭載WebOS 作業系統的平板電腦和智慧型手機，關閉其業務。雖然惠普執行長表示將探索未來將如何發揮WebOS作業系統的價值，但相對於5個月前，這項戰略顯然已經有 所變動，但惠普卻未透露細節。至於後者，惠普也在同時宣布以百億美元購併歐洲軟體業者Autonomy，並且考慮分拆或脫手PC業務，但以惠普PC業務規 模之大，恐怕短時間內買家並不好找。

在過去一段時間裡，IT產業的發展趨勢正在進入垂直整合的階段，就是由一家廠商為客戶提供一站購足式的 服務，從軟體、硬體到網路和服務。惠普的對頭IBM在這個領域已經有所建樹，甲骨文也透過收購昇陽切入硬體市場，從一家軟體廠商搖身一變成為系統廠商，成 為惠普在伺服器市場上的直接競爭對手。

相較之下，惠普過去幾年來，雖然完成了包括Mercury、EDS、Palm在內的幾宗大型收購 案，但並未改變惠普本身基於PC和硬體的業務銷售模式。此外，軟體在惠普的全新戰略中扮演的角色，正在面臨挑戰。做為惠普整體業務朝向行動網路和雲端運算 轉型的關鍵，惠普需要更強大的軟實力連接企業和消費市場，並由此進入一個已經存在的雲端運算和行動網路市場。

根據彭博資料顯示，相較於 IBM和甲骨文每年高達200億美元左右的軟體營收，目前惠普的軟體收入僅佔了惠普整體營收的3%，以2010會計年度為例，還不到36億美元規模，分析 師認為這極有可能對惠普的企業級市場業務造成損害，Apotheker必須做好應對這種風險的準備。

事實上，Apotheker也坦承， 惠普的軟體產品仍須改進，8月18日宣布以103億美元購併軟體業者Autonomy，還只是一系列收購的開始，在未來一段時間裡，以合適的價格尋找合適 的購併對象，將是Apotheker的重要工作，他的目標是將軟體業務營收佔總收入的比重提高2到3倍，這意味著鎖定軟體業務對惠普營收貢獻度達到至少 10%的目標。這項目標能否順利達陣，也可作為觀察惠普是否成功轉型的重點。