馬堤的剪報筆記

麻州劍橋摩克問：你認為六標準差（Six Sigma）有必要落實到組織的各部門嗎？能不能只用在一些例行流程上？

答：六標準差是全球數千家企業採用的嚴格品管計畫，確實應該只選擇性用在能發揮效益的例行運作上。為什麼那麼多公司仍把六標準差套用在大大小小的事務上？因為他們不得不如此，尤其是規模較大的公司。

小公司因為比較不重形式和容易溝通，有時候可以視需要修改流程。在推動跨部門、跨事業、跨階層，甚至跨國的大幅改革時，員工很少會反應熱烈。這種抗拒很自然，但如果公司讓這種反應形成，就會落得一事無成的結果。

奇異（威爾許領導過的公司）一九九五年決定實施六標準差。雖然過程中遇到障礙，但最後徹底落實了六標準差。

由於六標準差支持者的反覆宣揚，每個人都知道，去除「先出貨再補救」的心態，就能開啟占有龐大市場的機會、節省大量成本。確保產品生產從一開始就不出差錯，能一如預期地交付給顧客，這是企業迫切需要實施六標準差的原因。

六標準差確能提高市占率和改善生產力，創造極可觀效益，但絕沒那麼多！儘管如此，如果公司規模較大，我們仍主張應該把六標準差訂為整個組織的方法。有時候確實雷聲大雨點小，但談到大規模改革，你也必須大張旗鼓才能挪移一根小針。

亞特蘭大無名氏問：我們公司的銷售部門僱用最好、最聰明的新鮮人，然後我們提供世界級的訓練三到五年。但訓練完成後，他們卻一個個跳槽到對手公司。我們哪裡做錯了？

答：我猜想，你們有很棒的人才，從很棒的訓練計畫「畢業」後，卻發現公司未花同樣的精力在很棒的工作內容上。

能力高強的員工總是信心滿滿，急著想征服市場，不想知道要先排隊才能輪到大展身手的機會；或必須先待在一個看似前途黯淡的小職務上，他們希望有本事馬上可以創造大未來。

別誤解我的意思。年輕、有能力的員工不能指望從完成訓練後就坐上主管大位，但除非你給他們力爭上游的方法，而且在過程中提供樂趣與挑戰，否則貴公司只能在同業間扮演最佳職業訓練所的角色。

【2007/05/21 聯合報／編譯吳國卿】