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「我們正從「耳朵」的事業，轉變為「眼睛」的事業。」 1998年，諾基亞品牌長安席．凡喬基在CeBIT全球資訊展上，說出這句令人難忘的行動通訊願景。2006年，這句話被引用在丹．史坦巴克（Dan Steinbock）的《30億眼睛在行動》（The Mobile Revolution）一書中，為2010年即將來臨的30億行動服務市場揭開序幕。
根據資策會的統計，台灣3G門號數從2005年底的133萬戶，逐步成長至2006年第二季的219萬戶，3G用戶數半年來成長了將近65%，而全球手機用戶也預估將於2010年成長至30億人。行動相關產業的創新、3G與無線寬頻網路的成長，的確使行動裝置的功能自聲音延伸到資料的傳送，行動網路市場可能帶來的龐大商機，以及內容服務的創新性，也令人期待。
丹．史坦巴克在本書中，為這一股不可檔的趨勢，提出對全球市場發展的分析、對科技創新與服務創新的探討、對成功案例i-mode與Vodafone Live!在行動服務發展策略上的研究。針對影響行動服務最關鍵的因素－內容，丹．史坦巴克也用了一個章節，來分析行動媒體的價值鏈及行動娛樂的革命，並探討了以手機當作「自我表達工具」的使用者心理，如何影響手機的設計與服務的發展。根據丹．史坦巴克的說法，行動服務的發展，是由三種創新混合組成－產品創新、流程創新與服務創新。
* 產品創新
由於手機產業在早期缺乏統一的產品期望，各個業者在沒有標準的情況下，只能個別實驗，不斷開發技術推出新產品。經歷了早期大量且混亂的創新階段後，符合使用者偏好的產品規格與設計逐漸被確認，手機與相關業者的產品創新也轉變為改善現有功能的「漸進式創新」。類比式手機於八○年代晚期達到產品標準化的階段，手機於此時被定位為「雅痞的工具」，鎖定企業專業人士為對象。九○年代晚期的主導型設計則是數位手機，也是後來滲透到大眾消費市場的主流手機。當使用者的忠誠度與偏好已形成，產品創新的混亂期也告一段落，行銷組合標準化的程度則更高。
* 流程創新
當手機的功能達到業者與消費者期望一致時，手機的生產流程就不再以技術勞工與一般設備為主，取而代之的是將生產部門出售給亞洲業者、或外包給工資低廉的國家，以應付對專業及昂貴儀器的依賴。這樣的流程創新，被業者視為保持營運執行專注力的方式。
* 服務創新
一旦產品創新趨緩、以致流程創新加速進展，這種效應便帶動了服務創新。手機的基本語音服務已滿足大部份消費者的需求，卻無法提供更多樣化的服務，行動市場遭逢瓶頸，然而，九○年代末的NTT DoCoMo終於展現其服務創新的能力，推出了i-mode來改變手機的設計與營運模式，並開始為行動服務帶來「外觀與感覺」。
在聲音服務無法被差異化的瓶頸下，i-mode在行動網路市場所展現的服務創新能力，仍然是所有行動業者的良好典範。除了業界眾所皆知的i-mode傳奇故事，丹．史坦巴克並找出i-mode的起源與其帶動的三種成長曲線之間的關聯，以及i-mode如何影響Vodafone的行動服務策略，進而推動全球行動服務的發展。
日本i-mode模式的成功，建立在三個成長曲線之上：用戶數帶動的成長、由資料帶動的成長、以及由內容帶動的成長。然而，用戶數帶動的成長是整個市場在行動電話發展初期爆炸性成長的結果，通話量大增所導致的成長並無法長久，於是，DoCoMo便開始結合聲音通訊與資料通訊，以提供資料的收益，解決用戶數成長遞減的問題，因此，這個策略帶動了DoCoMo的第二波成長曲線。這二波成長曲線各代表了「量的成長」以及「資料流量的成長」，但影響人類未來行動生活的，則是DoCoMo所創造的第三波成長曲線－無線上網內容所推動的成長。
i-Mode的創新，除了因瞄準「無線上網」而創造的新獲利結構外，更在於i-mode不強調科技、僅強調便宜與容易使用的平易近人溝通方式。而與迪士尼的率先合作，更使內容提供者有了跨進行動市場的機會，進而鼓勵更多內容提供者積極進行內容服務的開發。
二○○ 四年的日本行動市場，是一個戰況激烈的實驗室。身為日本第三大手機業者，Vodafone集團挖角了NTT DoCoMo資深執行副總，向日本取經，以挽救情況危急的Vodafone KK－Vodafone日本分公司，同時為整個Vodafone集團尋求新的方向。
當Vodafone總技術長湯瑪士．蓋特納（Thomas Geitner）拜訪日本，親身進入i-mode店裡時，發現日本這個在歐洲人眼中十分科技導向的國家，在手機店裡竟沒有任何與科技相關的宣傳。i- mode這種「不是賣科技，賣的是附照像機的電話」的溝通策略與經營方式，使Vodafone決定回到原點，設計出「會讓人發出『哇』一聲的東西。」
當時的歐洲行動市場並不若日本，NTT DoCoMo可主導手機廠商的產品規格，但歐洲手機的規格均由製造商主導，因此，當Vodafone試圖開始參與手機規格設計時，手機製造商對此懷有疑慮，因為他們並不確定用戶是否願意改變偏好，而所謂「要讓用戶容易使用內容的手機」，還面臨了定義上的問題，例如：什麼是行動內容？行動內容該怎麼有效傳送給用戶？哪些內容才是有用的內容？
經過一連串的討論與市場研究，Vodafone了解到，「內容」並不是抓住顧客注意力的最重要元素，但「顏色」與「圖案」卻能吸引用戶的注意，因此，照像機便成了Vodafone手機的必備功能。在確認了用戶需求就在於「顏色」、「圖片」與「簡便使用性」後，Vodafone在二○○二年推出三款品牌化的手機，其行動內容服務Vodafone Live!也追隨i-mode於歐洲發展的腳步，於當年十月正式在德、英、義、西班牙、荷蘭、瑞典、愛爾蘭與葡萄牙同步推出。Vodafone Live!剛推出時，由於服務類型較歐洲i-mode來得少，品質也不高，但在行銷各服務後，Vodafone在歐洲的知名度與銷售量已超越i- mode，到了二○○四年，Vodafone Live!的服務已擴及到十六個國家。手機開發仍是Vodafone Live!的主要重心，而不宣傳科技、著重在「好玩」與「讓人興奮」的體驗，使Vodafone Live!這個源於借鏡i-mode的跟隨者，一舉成為服務創新的領先者。
成功的服務創新源自於「新科技」與「新市場」的出現。行動產業自過去服務概念少的語音類服務，因多媒體手機與無線寬頻的出現，轉變為多樣且複雜的資料服務，這些服務包括加值型語音服務、網路、訊息傳送與內容：
* 加值型語音服務
所謂加值型語音服務是一種即時且雙向的服務，除了傳統的行動語音功能，還提供先進的聲音功能，包括網路電話、影像電話與即時通手機。透過寬頻行動影像電話，預估超過五○％在固定電話線上的語音流量，將轉到行動網路上，未來網路電話將成為主流市場。
* 網路
行動上網服務是新資料環境在強化語音服務之外，所提供的重要資料服務。除了包括上網、檔案傳送、收發電子郵件、網路影音功能之外，還可提供企業用戶連結企業內部或外部網路的服務，讓員工隨時隨地皆可連上公司網路，享受更具彈性的工作模式。
* 訊息傳送
當網路提供「永遠連線」的服務，基本的簡訊與多媒體簡訊功能是手機多媒體化的關鍵角色，而行動即時傳訊不但能滿足用戶建立認同與自我表達的需求，隨著手機螢幕愈來愈大，用戶可更容易在線上進行討論。其他如行動定位服務、個人導航功能、社群功能等，都試圖滿足用戶在「突顯個人重要性」上的需要。更聰慧的訊息傳送，除了是一種溝通工具，更可反映使用者內心層面的需求。
* 內容
NTT DoCoMo在一九九九年推出i-mode時，即定義出四項基本的內容服務項目：資訊、娛樂、資料庫與交易。簡單來說，資訊服務都得符合用戶的興趣、並與用戶相關，以滿足使用者對時事服務的日常需要，例如：新聞、天氣、體育賽事等。娛樂服務則回應較私人與情感的需求，項目也得與使用者密切相關，如：下載、遊戲與媒體。特別是鈴聲，對於電信業者而言，是一項重要的收入來源，對用戶來說，是突顯個人與個性化手機外觀的方式。交易則滿足了簡單或符合使用者興趣的需求，目前數位內容的購買主導了行動商業市場，以電信公司的收款系統付費，仍是最實用並最常被使用的付款方式。資料庫則可協助內容服務提供用戶快速取得資訊的方式，讓資料的取得更為便利。
好的內容，是行動產業的發展動力，二○○三年，全球鈴聲的銷售量為十至二十億美元，到了當年九月底，鈴聲的收益超越了傳統音樂型式的營收。鈴聲與行動音樂的爆炸性成長，造成了行動內容服務的快速進步。
鈴聲在歐洲與亞洲均是龐大的事業，日本在二○○一年的鈴聲銷售量就達三億美元，即使唱片公司對於鈴聲市場對音樂市場的影響感到擔心，但抱持開放心態的唱片公司如科藝百代，則積極擁抱行動商機，於二○○○年秋天開始與Nokia進行行動音樂合作案，讓Nokia用戶可自網路下載歌曲到手機，或者藉由發簡訊到某門號以獲取合法下載的鈴聲，此合作為音樂與行動產業帶來新的交易典範。雖然Nokia與科藝百代的合作並不是手機鈴聲市場的先驅，但透過手機包裝內容、行銷的方式，此類型的合作逐漸推動內容服務的發展。二○○三年，全球鈴聲的銷售量已約為十到二十億美元，在二○○三年九月底，鈴聲的收益已超過傳統音樂型式的營收。
隨著電信業者在高速網路上的發展，電信業者、唱片公司與音樂相關企業產生了更多不同的合作方向。手機成為影片觀賞、音樂下載管道的地位已逐漸形成，二○○四年五月，Vodafone與Sony EMI也宣布一項行動電信業者與音樂公司間的最大合作案：Sony音樂提供旗下數百位藝人的音樂到全世界Vodafone的用戶手機上。音樂產業對於行動音樂的擁抱，已使鈴聲成為具有十億美元市場等級的產業。
除了行動音樂的發展，丹．史坦巴克在本書中還提到其他內容服務（例：行動娛樂）的重要性，當然，手機本身還是推動行動內容最關鍵的因素之一。手機不但是科技創新的結果，還具有感性主觀的角色－－一種自我表達的代表。根據丹．史坦巴克的說法，隨著行動內容的普及，手機這種「可攜帶物」所提供的體驗更為豐富，並變成了「可穿戴物」或配件。過去的行動體驗只限於聲音，但行動內容與服務的出現，使消費者的體驗自耳朵轉變到眼睛的體驗，因此，隨著內容的創新力提昇、多樣性增加，使用者的「體驗創新」，將會是行動市場即將帶來的驚喜！
作者：楊幸娟 出版日期：2006-11-09 http://www.itmag.org.tw/
根據資策會的統計，台灣3G門號數從2005年底的133萬戶，逐步成長至2006年第二季的219萬戶，3G用戶數半年來成長了將近65%，而全球手機用戶也預估將於2010年成長至30億人。行動相關產業的創新、3G與無線寬頻網路的成長，的確使行動裝置的功能自聲音延伸到資料的傳送，行動網路市場可能帶來的龐大商機，以及內容服務的創新性，也令人期待。
丹．史坦巴克在本書中，為這一股不可檔的趨勢，提出對全球市場發展的分析、對科技創新與服務創新的探討、對成功案例i-mode與Vodafone Live!在行動服務發展策略上的研究。針對影響行動服務最關鍵的因素－內容，丹．史坦巴克也用了一個章節，來分析行動媒體的價值鏈及行動娛樂的革命，並探討了以手機當作「自我表達工具」的使用者心理，如何影響手機的設計與服務的發展。根據丹．史坦巴克的說法，行動服務的發展，是由三種創新混合組成－產品創新、流程創新與服務創新。
* 產品創新
由於手機產業在早期缺乏統一的產品期望，各個業者在沒有標準的情況下，只能個別實驗，不斷開發技術推出新產品。經歷了早期大量且混亂的創新階段後，符合使用者偏好的產品規格與設計逐漸被確認，手機與相關業者的產品創新也轉變為改善現有功能的「漸進式創新」。類比式手機於八○年代晚期達到產品標準化的階段，手機於此時被定位為「雅痞的工具」，鎖定企業專業人士為對象。九○年代晚期的主導型設計則是數位手機，也是後來滲透到大眾消費市場的主流手機。當使用者的忠誠度與偏好已形成，產品創新的混亂期也告一段落，行銷組合標準化的程度則更高。
* 流程創新
當手機的功能達到業者與消費者期望一致時，手機的生產流程就不再以技術勞工與一般設備為主，取而代之的是將生產部門出售給亞洲業者、或外包給工資低廉的國家，以應付對專業及昂貴儀器的依賴。這樣的流程創新，被業者視為保持營運執行專注力的方式。
* 服務創新
一旦產品創新趨緩、以致流程創新加速進展，這種效應便帶動了服務創新。手機的基本語音服務已滿足大部份消費者的需求，卻無法提供更多樣化的服務，行動市場遭逢瓶頸，然而，九○年代末的NTT DoCoMo終於展現其服務創新的能力，推出了i-mode來改變手機的設計與營運模式，並開始為行動服務帶來「外觀與感覺」。
在聲音服務無法被差異化的瓶頸下，i-mode在行動網路市場所展現的服務創新能力，仍然是所有行動業者的良好典範。除了業界眾所皆知的i-mode傳奇故事，丹．史坦巴克並找出i-mode的起源與其帶動的三種成長曲線之間的關聯，以及i-mode如何影響Vodafone的行動服務策略，進而推動全球行動服務的發展。
日本i-mode模式的成功，建立在三個成長曲線之上：用戶數帶動的成長、由資料帶動的成長、以及由內容帶動的成長。然而，用戶數帶動的成長是整個市場在行動電話發展初期爆炸性成長的結果，通話量大增所導致的成長並無法長久，於是，DoCoMo便開始結合聲音通訊與資料通訊，以提供資料的收益，解決用戶數成長遞減的問題，因此，這個策略帶動了DoCoMo的第二波成長曲線。這二波成長曲線各代表了「量的成長」以及「資料流量的成長」，但影響人類未來行動生活的，則是DoCoMo所創造的第三波成長曲線－無線上網內容所推動的成長。
i-Mode的創新，除了因瞄準「無線上網」而創造的新獲利結構外，更在於i-mode不強調科技、僅強調便宜與容易使用的平易近人溝通方式。而與迪士尼的率先合作，更使內容提供者有了跨進行動市場的機會，進而鼓勵更多內容提供者積極進行內容服務的開發。
二○○ 四年的日本行動市場，是一個戰況激烈的實驗室。身為日本第三大手機業者，Vodafone集團挖角了NTT DoCoMo資深執行副總，向日本取經，以挽救情況危急的Vodafone KK－Vodafone日本分公司，同時為整個Vodafone集團尋求新的方向。
當Vodafone總技術長湯瑪士．蓋特納（Thomas Geitner）拜訪日本，親身進入i-mode店裡時，發現日本這個在歐洲人眼中十分科技導向的國家，在手機店裡竟沒有任何與科技相關的宣傳。i- mode這種「不是賣科技，賣的是附照像機的電話」的溝通策略與經營方式，使Vodafone決定回到原點，設計出「會讓人發出『哇』一聲的東西。」
當時的歐洲行動市場並不若日本，NTT DoCoMo可主導手機廠商的產品規格，但歐洲手機的規格均由製造商主導，因此，當Vodafone試圖開始參與手機規格設計時，手機製造商對此懷有疑慮，因為他們並不確定用戶是否願意改變偏好，而所謂「要讓用戶容易使用內容的手機」，還面臨了定義上的問題，例如：什麼是行動內容？行動內容該怎麼有效傳送給用戶？哪些內容才是有用的內容？
經過一連串的討論與市場研究，Vodafone了解到，「內容」並不是抓住顧客注意力的最重要元素，但「顏色」與「圖案」卻能吸引用戶的注意，因此，照像機便成了Vodafone手機的必備功能。在確認了用戶需求就在於「顏色」、「圖片」與「簡便使用性」後，Vodafone在二○○二年推出三款品牌化的手機，其行動內容服務Vodafone Live!也追隨i-mode於歐洲發展的腳步，於當年十月正式在德、英、義、西班牙、荷蘭、瑞典、愛爾蘭與葡萄牙同步推出。Vodafone Live!剛推出時，由於服務類型較歐洲i-mode來得少，品質也不高，但在行銷各服務後，Vodafone在歐洲的知名度與銷售量已超越i- mode，到了二○○四年，Vodafone Live!的服務已擴及到十六個國家。手機開發仍是Vodafone Live!的主要重心，而不宣傳科技、著重在「好玩」與「讓人興奮」的體驗，使Vodafone Live!這個源於借鏡i-mode的跟隨者，一舉成為服務創新的領先者。
成功的服務創新源自於「新科技」與「新市場」的出現。行動產業自過去服務概念少的語音類服務，因多媒體手機與無線寬頻的出現，轉變為多樣且複雜的資料服務，這些服務包括加值型語音服務、網路、訊息傳送與內容：
* 加值型語音服務
所謂加值型語音服務是一種即時且雙向的服務，除了傳統的行動語音功能，還提供先進的聲音功能，包括網路電話、影像電話與即時通手機。透過寬頻行動影像電話，預估超過五○％在固定電話線上的語音流量，將轉到行動網路上，未來網路電話將成為主流市場。
* 網路
行動上網服務是新資料環境在強化語音服務之外，所提供的重要資料服務。除了包括上網、檔案傳送、收發電子郵件、網路影音功能之外，還可提供企業用戶連結企業內部或外部網路的服務，讓員工隨時隨地皆可連上公司網路，享受更具彈性的工作模式。
* 訊息傳送
當網路提供「永遠連線」的服務，基本的簡訊與多媒體簡訊功能是手機多媒體化的關鍵角色，而行動即時傳訊不但能滿足用戶建立認同與自我表達的需求，隨著手機螢幕愈來愈大，用戶可更容易在線上進行討論。其他如行動定位服務、個人導航功能、社群功能等，都試圖滿足用戶在「突顯個人重要性」上的需要。更聰慧的訊息傳送，除了是一種溝通工具，更可反映使用者內心層面的需求。
* 內容
NTT DoCoMo在一九九九年推出i-mode時，即定義出四項基本的內容服務項目：資訊、娛樂、資料庫與交易。簡單來說，資訊服務都得符合用戶的興趣、並與用戶相關，以滿足使用者對時事服務的日常需要，例如：新聞、天氣、體育賽事等。娛樂服務則回應較私人與情感的需求，項目也得與使用者密切相關，如：下載、遊戲與媒體。特別是鈴聲，對於電信業者而言，是一項重要的收入來源，對用戶來說，是突顯個人與個性化手機外觀的方式。交易則滿足了簡單或符合使用者興趣的需求，目前數位內容的購買主導了行動商業市場，以電信公司的收款系統付費，仍是最實用並最常被使用的付款方式。資料庫則可協助內容服務提供用戶快速取得資訊的方式，讓資料的取得更為便利。
好的內容，是行動產業的發展動力，二○○三年，全球鈴聲的銷售量為十至二十億美元，到了當年九月底，鈴聲的收益超越了傳統音樂型式的營收。鈴聲與行動音樂的爆炸性成長，造成了行動內容服務的快速進步。
鈴聲在歐洲與亞洲均是龐大的事業，日本在二○○一年的鈴聲銷售量就達三億美元，即使唱片公司對於鈴聲市場對音樂市場的影響感到擔心，但抱持開放心態的唱片公司如科藝百代，則積極擁抱行動商機，於二○○○年秋天開始與Nokia進行行動音樂合作案，讓Nokia用戶可自網路下載歌曲到手機，或者藉由發簡訊到某門號以獲取合法下載的鈴聲，此合作為音樂與行動產業帶來新的交易典範。雖然Nokia與科藝百代的合作並不是手機鈴聲市場的先驅，但透過手機包裝內容、行銷的方式，此類型的合作逐漸推動內容服務的發展。二○○三年，全球鈴聲的銷售量已約為十到二十億美元，在二○○三年九月底，鈴聲的收益已超過傳統音樂型式的營收。
隨著電信業者在高速網路上的發展，電信業者、唱片公司與音樂相關企業產生了更多不同的合作方向。手機成為影片觀賞、音樂下載管道的地位已逐漸形成，二○○四年五月，Vodafone與Sony EMI也宣布一項行動電信業者與音樂公司間的最大合作案：Sony音樂提供旗下數百位藝人的音樂到全世界Vodafone的用戶手機上。音樂產業對於行動音樂的擁抱，已使鈴聲成為具有十億美元市場等級的產業。
除了行動音樂的發展，丹．史坦巴克在本書中還提到其他內容服務（例：行動娛樂）的重要性，當然，手機本身還是推動行動內容最關鍵的因素之一。手機不但是科技創新的結果，還具有感性主觀的角色－－一種自我表達的代表。根據丹．史坦巴克的說法，隨著行動內容的普及，手機這種「可攜帶物」所提供的體驗更為豐富，並變成了「可穿戴物」或配件。過去的行動體驗只限於聲音，但行動內容與服務的出現，使消費者的體驗自耳朵轉變到眼睛的體驗，因此，隨著內容的創新力提昇、多樣性增加，使用者的「體驗創新」，將會是行動市場即將帶來的驚喜！
作者：楊幸娟 出版日期：2006-11-09 http://www.itmag.org.tw/
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