close
企業經營品牌須先有策略眼光、繼有全球化胸襟，並配合在地化腳步及持久一貫的態度。……品牌就像創業者的終極夢想，有了夢想、還要有勇氣，才能做出品牌大器……
打品牌不等於砸大錢，先有策略眼光、加上全球化胸襟，配合在地化的腳步，以及持久一貫的態度，才有機會天長地久。
友訊科技、華碩電腦、摩托羅拉電子等公司的經營者、主管及品牌形象專家，日前在交大思源基金會主辦的「再造台灣產業競爭力研討會」交換經驗與觀點，對品牌經營做出上述結論。
創立第一天就打造自有品牌的友訊科技，就是鮮活典範，最初的十年奮戰，為了生存，代工、品牌都做，客層也從政府、企業到個人，一直走到1999年的十字路口，友訊科技董事長高次軒做出「往上走」、「往下走」的抉擇。
友訊「小池大魚」策略奏功
友訊科技總經理廖志誠解譯，往上是更高階的企業網通設備、往下是貼近個人的消費型產品，化成簡單語言就是要在大池塘當小魚、或在小池塘當大魚？友訊最後決定往下，雖然是從「小」做起，但要稱霸天下第一。
「小池大魚」的策略奏效，友訊逃過網路泡沫化危機，迅速在網通領域拔得頭籌；2003年友訊又一次抉擇，切割品牌與代工事業，明泰科技負責代工業務，友訊徹底變身為自有品牌公司，旋即放眼全球，全心將D-Link字樣推上全球精品店。
曾經七年時間，掌管歐洲總體營運與品牌的廖志誠，扮演D-Link品牌全球化的重要角色，他一再強調「在地化」的重要，透過在地人的地緣性、人脈，可以帶進豐沛商機，遠非外派主管所能達到。
在地化模式進軍全球市場
其次，公司的文化相當重要，尤其透過在地化模式進軍全球市場時，唯有能找到文化契合的管理人才，方能順利運作海外公司。為此，廖志誠不惜連續一整年，每個月遠飛英國、義大利等分公司，協助面試第一級主管，直到運作上軌道了，雙方培養充分信任時，才放手讓地區主管單飛。
在他眼中，光是向公司索取資源，一味關切有「多少人、多少錢、多久時間」的人，沒有能力運作全球品牌；唯有充滿創意，懂得開創資源、彷彿自己創業般拚命的人才，方是真正的品牌能手，亦是所謂「契合的人」。
友訊內部長期舉辦許多教育訓練課程，廖志誠唯一親自出馬主講的課程，就是「品牌精神與企業文化」，全力打造推廣全球一致性的文化。在這樣的努力下，友訊至今全球57據點的總經理、幹部，全部聘任當地人，細數十年前在歐洲聘任的CEO，過去三年扣掉挖角、退休，僅有二位去職。
華碩管控預算 錢花在刀口
在地化策略是蹲馬步，精準的全球通路就是揮招出拳，如何發揮最少成本、達到最大功效是關鍵，擅於「以小博大」的華碩電腦，堪稱國際行銷的箇中翹楚。
華碩電腦公司行銷總監韓德行透露秘訣：看準特定市場後，透過網站行銷打頭陣，才不容易花冤枉錢，也建議，「公司的官方網站值得投資，必須建入豐富內容、以及多語言介面」，原來，華碩曾經吃過苦頭，代理商將通路擋下，根本找不到第一線的經銷商。
最後，就是透過公司的網站，吸引經銷商主動上網，才打破僵局。利用網路拿到經銷商名單後，華碩終能跳過代理商，主動向經銷商喊話，宣傳新產品上市、優惠方案、積點活動等，讓代理商回歸扮演單純的物流、金流角色。
行銷不一定要花大錢
尋找國外的通路合作對象時，韓德行表示，可以翻雜誌廣告，觀察當地的銷售者，或直接詢問代理商，進貨來源為何，購買商會名錄、參加展覽都是好方法，尤其展覽主辦單位已經把目標客戶找齊了，最是方便。
不過，談國際行銷和通路前，絕對要先做好基本功夫，包括產品的品質、門市貨源，品牌的精神、內涵和定位等，才不會投下大筆錢，反而造成負面效應，徒然浪費資源。
因此，華碩反對花大錢行銷，堅持做「行銷預算管控」，分公司要用錢，必須透過網路提報預算，中央單位逐筆審查，通過後才撥錢下來，地方單位還要每月回報行銷曝光率。
「廣告很花錢，不一定有效。」負責市場行銷的摩托羅拉電子公司總經理黃玉瑩很贊同，她認為行銷不一定花大錢，星巴克不打廣告，卻很專心經營銷售據點，透過內部格局、沙發擺飾，營造獨特的喝咖啡氣氛。
2002年摩托羅拉展開品牌再造，就是基於每一年的消費者調查，發現消費者心目中，總是把摩托羅拉視為工業產品，於是啟動品牌再造，希望打破傳統形象，走入消費者的生活。
MOTO品牌再造 貼近消費者
雖然透過媒體廣告，不斷釋放年輕、酷炫的形象，但是背後的品牌決策，卻是靠著貼近消費者，才能掌握真實心聲。縱行全球的Motorola英文稱呼，決定改成MOTO，就是最佳例子。
原來，台灣分公司發現，Motorola這一句英文字，對於東方人而言，實在太拗口了，念在經銷商口中，怎麼聽都不順耳。為此向總公司提議，往返談了三回，終於敲板定案，簡單、有活力的「-MOTO」正式亮場，擔任品牌精神代言人。
品牌戰局沒有最後贏家，企業若能策略思考、抓住品牌定位，也擅於揮灑國際行銷，將能跨過成功的一大關卡，但絕非最後一步，唯有沈住氣、不偏不倚，走得長遠，方是常勝軍。
「太多華人企業打品牌，一賺到錢，就走回頭路了」，總部在香港的iGroup企業形象顧問公司總裁毛觀岳感嘆。他是亞太企業形象識別系統（CIS）策略規劃的高手，過去十餘年，曾經手過許多亞洲企業、甚至台灣企業品牌形象的案例。
他指出，許多企業按部就班，抓穩品牌定位，終於成功賺錢了，「企業領導人卻無法堅持初衷，逐步放寬目標消費群」，例如，從原先的16至30歲消費群，一路放寬到小孩子、老人，品牌形象模糊了，價值也跟著滑落。
毛觀岳憂心地指出，企業心態若是「任何客層都要，有錢賺就好」，拿著既有品牌，不斷開展新的定位，雖然能在短時間，賺進更大筆的收入，卻傷害了品牌的形象，如此很難走上國際。
談到品牌的極致，毛觀岳說，企業經營品牌的精髓，如人修心，任何的眼前小利，都不應該成為絆腳石。在毛觀岳心中，品牌就像創業者的終極夢想，指向一條寂寞長遠的路途，他諄諄提醒：「第一要有夢想、接著要有勇氣，才能做出品牌大器」。
【2007/01/17 經濟日報／陳珮馨】
打品牌不等於砸大錢，先有策略眼光、加上全球化胸襟，配合在地化的腳步，以及持久一貫的態度，才有機會天長地久。
友訊科技、華碩電腦、摩托羅拉電子等公司的經營者、主管及品牌形象專家，日前在交大思源基金會主辦的「再造台灣產業競爭力研討會」交換經驗與觀點，對品牌經營做出上述結論。
創立第一天就打造自有品牌的友訊科技，就是鮮活典範，最初的十年奮戰，為了生存，代工、品牌都做，客層也從政府、企業到個人，一直走到1999年的十字路口，友訊科技董事長高次軒做出「往上走」、「往下走」的抉擇。
友訊「小池大魚」策略奏功
友訊科技總經理廖志誠解譯，往上是更高階的企業網通設備、往下是貼近個人的消費型產品，化成簡單語言就是要在大池塘當小魚、或在小池塘當大魚？友訊最後決定往下，雖然是從「小」做起，但要稱霸天下第一。
「小池大魚」的策略奏效，友訊逃過網路泡沫化危機，迅速在網通領域拔得頭籌；2003年友訊又一次抉擇，切割品牌與代工事業，明泰科技負責代工業務，友訊徹底變身為自有品牌公司，旋即放眼全球，全心將D-Link字樣推上全球精品店。
曾經七年時間，掌管歐洲總體營運與品牌的廖志誠，扮演D-Link品牌全球化的重要角色，他一再強調「在地化」的重要，透過在地人的地緣性、人脈，可以帶進豐沛商機，遠非外派主管所能達到。
在地化模式進軍全球市場
其次，公司的文化相當重要，尤其透過在地化模式進軍全球市場時，唯有能找到文化契合的管理人才，方能順利運作海外公司。為此，廖志誠不惜連續一整年，每個月遠飛英國、義大利等分公司，協助面試第一級主管，直到運作上軌道了，雙方培養充分信任時，才放手讓地區主管單飛。
在他眼中，光是向公司索取資源，一味關切有「多少人、多少錢、多久時間」的人，沒有能力運作全球品牌；唯有充滿創意，懂得開創資源、彷彿自己創業般拚命的人才，方是真正的品牌能手，亦是所謂「契合的人」。
友訊內部長期舉辦許多教育訓練課程，廖志誠唯一親自出馬主講的課程，就是「品牌精神與企業文化」，全力打造推廣全球一致性的文化。在這樣的努力下，友訊至今全球57據點的總經理、幹部，全部聘任當地人，細數十年前在歐洲聘任的CEO，過去三年扣掉挖角、退休，僅有二位去職。
華碩管控預算 錢花在刀口
在地化策略是蹲馬步，精準的全球通路就是揮招出拳，如何發揮最少成本、達到最大功效是關鍵，擅於「以小博大」的華碩電腦，堪稱國際行銷的箇中翹楚。
華碩電腦公司行銷總監韓德行透露秘訣：看準特定市場後，透過網站行銷打頭陣，才不容易花冤枉錢，也建議，「公司的官方網站值得投資，必須建入豐富內容、以及多語言介面」，原來，華碩曾經吃過苦頭，代理商將通路擋下，根本找不到第一線的經銷商。
最後，就是透過公司的網站，吸引經銷商主動上網，才打破僵局。利用網路拿到經銷商名單後，華碩終能跳過代理商，主動向經銷商喊話，宣傳新產品上市、優惠方案、積點活動等，讓代理商回歸扮演單純的物流、金流角色。
行銷不一定要花大錢
尋找國外的通路合作對象時，韓德行表示，可以翻雜誌廣告，觀察當地的銷售者，或直接詢問代理商，進貨來源為何，購買商會名錄、參加展覽都是好方法，尤其展覽主辦單位已經把目標客戶找齊了，最是方便。
不過，談國際行銷和通路前，絕對要先做好基本功夫，包括產品的品質、門市貨源，品牌的精神、內涵和定位等，才不會投下大筆錢，反而造成負面效應，徒然浪費資源。
因此，華碩反對花大錢行銷，堅持做「行銷預算管控」，分公司要用錢，必須透過網路提報預算，中央單位逐筆審查，通過後才撥錢下來，地方單位還要每月回報行銷曝光率。
「廣告很花錢，不一定有效。」負責市場行銷的摩托羅拉電子公司總經理黃玉瑩很贊同，她認為行銷不一定花大錢，星巴克不打廣告，卻很專心經營銷售據點，透過內部格局、沙發擺飾，營造獨特的喝咖啡氣氛。
2002年摩托羅拉展開品牌再造，就是基於每一年的消費者調查，發現消費者心目中，總是把摩托羅拉視為工業產品，於是啟動品牌再造，希望打破傳統形象，走入消費者的生活。
MOTO品牌再造 貼近消費者
雖然透過媒體廣告，不斷釋放年輕、酷炫的形象，但是背後的品牌決策，卻是靠著貼近消費者，才能掌握真實心聲。縱行全球的Motorola英文稱呼，決定改成MOTO，就是最佳例子。
原來，台灣分公司發現，Motorola這一句英文字，對於東方人而言，實在太拗口了，念在經銷商口中，怎麼聽都不順耳。為此向總公司提議，往返談了三回，終於敲板定案，簡單、有活力的「-MOTO」正式亮場，擔任品牌精神代言人。
品牌戰局沒有最後贏家，企業若能策略思考、抓住品牌定位，也擅於揮灑國際行銷，將能跨過成功的一大關卡，但絕非最後一步，唯有沈住氣、不偏不倚，走得長遠，方是常勝軍。
「太多華人企業打品牌，一賺到錢，就走回頭路了」，總部在香港的iGroup企業形象顧問公司總裁毛觀岳感嘆。他是亞太企業形象識別系統（CIS）策略規劃的高手，過去十餘年，曾經手過許多亞洲企業、甚至台灣企業品牌形象的案例。
他指出，許多企業按部就班，抓穩品牌定位，終於成功賺錢了，「企業領導人卻無法堅持初衷，逐步放寬目標消費群」，例如，從原先的16至30歲消費群，一路放寬到小孩子、老人，品牌形象模糊了，價值也跟著滑落。
毛觀岳憂心地指出，企業心態若是「任何客層都要，有錢賺就好」，拿著既有品牌，不斷開展新的定位，雖然能在短時間，賺進更大筆的收入，卻傷害了品牌的形象，如此很難走上國際。
談到品牌的極致，毛觀岳說，企業經營品牌的精髓，如人修心，任何的眼前小利，都不應該成為絆腳石。在毛觀岳心中，品牌就像創業者的終極夢想，指向一條寂寞長遠的路途，他諄諄提醒：「第一要有夢想、接著要有勇氣，才能做出品牌大器」。
【2007/01/17 經濟日報／陳珮馨】
全站熱搜
留言列表
認識 馬堤 (3)