馬堤的剪報筆記

我認為，跟創業伙伴擁有好的合作默契是創業過程中最重要的事。一九九五年蕃薯藤網路剛上線時掛在開拓基金會之下，當初是為了公益服務而創立的，想要成立一個台灣社會文化資訊網路。

當時成員只有三人，陳正然(現任蕃薯藤執行長)、我、以及負責技術的吳俊興。陳正然的專業是社會學，非常了解社會脈動也有豐富的人際資源，擔任規劃大方向 以及行銷工作；我念航太工程有一點點工程背景，對通訊以及網路有興趣，所以負責產品；吳俊興當時在念台大博士班，專業是電腦科學負責寫程式，全世界第一個 華文搜尋引擎「蕃薯藤台灣網際網路資源索引」就是他設計的。
因為當時是非營利的型態，我跟陳正然都領少少的薪水，而吳俊興更是義務幫忙，還將主機架在學校宿舍裡。到了一九九八年，陳正然想要將蕃薯藤轉為商業化公 司，當時我本來要去學校教書，他跟我說，非營利組織是有多少錢做多少事，而商業化就能以更多的資源服務更多的人，說服了我。

創業伙伴必須互信與分工

創業伙伴最好各有專長，扮演不同的關鍵角色。我與陳正然從一九八八年在美國念書時期就是室友，一九九一年發生獨台會事件(編按：陳正然與其他被捕三 人曾到日本拜訪《台灣人四百年史》的作者史明，被視為叛亂份子拘押九天後獲釋)，我們一群朋友用各種行動支持他。我跟陳正然對於網路有共同的信念，覺得網 路是「窮人的原子彈」，一起經歷過草創、轉型、網路泡沫，到後來進軍中國大陸、成立集團，這些重要決策我們都一起下決定。他一直是負責提出願景、與社會大 眾溝通的角色，我的專長則是技術與知識管理。

隨著公司成長，子公司營業項目更多，我們的職務也隨之調整。目前陳正然要兼顧集團的轉投資事業，花比較多時間在中國大陸的事業，台灣部分的營運執行與資源 調整工作就交由我負責。由於我跟陳正然的個性都不是強硬派，因此蕃薯藤經營團隊的決策偏向集體決議模式，不是任何一個人獨大。

技術、產品、行銷與業務能力這四項要件，創業團隊最好都要擁有。如果不是全部都有，就需要引入新資源，讓團隊更堅實。蕃薯藤成立公司的那一年，創辦人之一 的吳俊興決定回到學術領域，也婉拒了我們提供的董事席位，非常瀟灑。不過到現在蕃薯藤還是把他的名字放在創辦人。創業鐵三角少了一角，就要找其他資源補 足，聘請其他專業人才。我先暫接技術長職務，將機房搬到中華電信，再尋找其他專業人才進來。我們現在是由副總經理連祥一負責網站的經營與管理，他曾在趨勢 科技與迅映科技工作，是很好的資訊系統設計人才。

另一個重要的決定，就是邀請中研院孔祥重院士擔任我們的董事長。當時我跟陳正然都很清楚，網路這個產業還太新，我們需要一個有國際級眼光的大師做wise man，才有機會走入世界舞台。陳正然就寄了封電子郵件，說我們準備要轉成公司經營，需要幫忙，孔老師回覆說：「我能幫什麼忙？」我們說：「缺一個董事 長。」事情就定下來了。

董事與股東的支持很重要

許多公司的內部糾紛，都是由於董事會或是經營階層利益衝突所造成的。有時候是董事會分裂成不同派別，各自拉攏經營團隊，造成分裂；有時候是投資人與 經營者彼此角力，因此董事會與股東們的支持，對於創業團隊相當重要。由孔祥重老師這樣的重量級人物擔任董事長，也能夠安撫董事們、強化股東信心。

增資時候的營運計畫很重要，一定要將投資者的「出場計畫」規劃清楚，畢竟投資人的目標是獲利。有些新創公司還沒有走上軌道，創業團隊自己就急著想要出場 了，這樣當然危險。其實台灣跟其他國家比起來，新創的網路公司數量很少，其中一個原因就是投資標的不夠清楚，這部分是有心創業的年輕朋友可以多加注意的。

*蕃薯藤網站 Profile
成立時間:1998年11月17日
創辦人:陳正然、蕭景燈、吳俊興
資本額:1億6仟500萬元(台幣)
營業項目:入口網站、網路廣告、整合行銷、電子商務、網路應用、整合服務、無線寬頻網路